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加劇的競爭和實現(xiàn)效率節(jié)省的需求意味著組織不斷受到壓力。因此，作為對于不斷增加的壓力的可能的應對措施，大規(guī)模的組織變革如兼并、裁員或新工作形式等經(jīng)常被實施。然而，這些應對措施改變組織的運行方式，并且直接影響員工的工作環(huán)境。如果對達到組織長期目標來說組織變革是必要的，組織承諾是一個重要因素——因為組織和個人價值標準的一致，效忠的員工有可能更情愿接受改革。

組織承諾可以被定義為“對組織目標和價值標準的接受和堅定信仰，為了組織而付出極大努力的意愿，保持組織成員身份的強烈渴望”。效忠的員工更有準備認同和接受組織的新方針、目標或價值標準。相反，組織承諾的程度可能會隨著員工所效力的組織開始變革而下降。

本文研究的起始點是員工對建言的感知通過影響組織承諾從而對改革進程起到至關重要的作用這一見解。

一、員工建言

員工建言也稱為“進諫行為”、“合理化建議”，是“基于合作目的的，表達與工作有關的意見、信息和觀點”。Freeman和Medoff認為員工建言涉及達成共識的建言形式——由此員工可以通過貢獻主意來幫助組織提升績效——和導致員工不滿的沖突的建言形式。McCabe 和Lewin提出員工建言的兩個潛在的部分：（1）不滿過程；（2）參與組織決策的機會。本文關注的是第二個維度。

組織中的員工建言可以通過以下幾個途徑來檢驗：促進員工建言的機制的存在，鼓勵員工提出他們的注意和意見的風氣，以及影響與建言聯(lián)系在一起的程度，也就是說，員工的想法和意見是否真的影響決策的結果。Wilkinson 等人認為：簡單存在的員工建言系統(tǒng)和實踐不一定會按照員工的信仰和對這些機制的信心來實現(xiàn)其建言的心理期望。因此，檢驗員工對建言的感知是重要的，而不是簡單地檢驗建言機制是否存在。

本文是在為員工提供參與組織決策的機會的背景下進行分析的，特別是員工感知到的管理者能否很好地提供機會，讓員工提出他們的意見；并且能否很好地回應他們的意見。員工如何理解組織的行為對于他們的組織支持感和他們的承諾中相應的回報是一個決定性因素。員工應該在工作場所的不同水平上有建言的機會，例如，在組織水平上（比如員工調查），員工和他的直屬經(jīng)理之間，或者在工作組水平上。除了是在非常小的組織中，員工都有可能在不同層次上參與到社會組織中。本文所關注的是諸多層次中的兩個：一個是與直屬上司或者直屬經(jīng)理的關系的層次，一個是與通過高層管理人員作為一個整體呈現(xiàn)的組織間關系的層次。

總之，本文的研究中焦點是員工對建言的感知、與直屬經(jīng)理的關系以及對高層管理人員的信任與組織承諾有怎樣的關聯(lián)。迄今為止，很少有研究探討這些調解關系，特別是在正經(jīng)歷重大變革的組織中。

二、員工建言與組織承諾的關系

員工對組織的積極態(tài)度受到員工潛在的對組織及其價值標準的心理依附，這意味著一種組織與其員工之間的積極關系。這個觀念是通過組織承諾表示出來的。因此，組織承諾被定義為員工對組織目標和價值標準的相信和贊同，為了組織出力的意愿，以及保持該組織成員資格的希望。這種組織與其成員之間的積極關系凸顯了Blau的交換理論。這種交換理論認為，當雙方中的一方向另一方提供利益，雙方之間的交換關系會發(fā)展。從而引起一種通過提供一些有益的回報來回應的責任。這種情境下，另一方可能是一個真實的人，比如一個直屬管理者；但是也有可能是代表員工所歸屬的作為一個有類似人類特性的整體的組織。交換過程因為個體喜歡均衡投入和產出以及在他們的處理中有一個積極的平衡而發(fā)展。

交換理論指出員工把組織的行為理解為組織對他們做出的人性化承諾的象征，并且因此而改變他們對于自己對組織做出的承諾的認知。確實，Eisenberger等人發(fā)現(xiàn)，員工的組織承諾受到員工感知到的組織對他或她負責任的程度的強烈影響。因此，在這種情況下，員工把組織行為理解為一些他們覺得必須用組織承諾做出回應的事情。

影響組織和其員工之間的交換關系的一個行為是通過一個員工建言機制提供給員工影響決策的機會。參與組織決策的機會可以采用很多形式提供，其中包括正式體制。這種體制包含間接的、集體的表現(xiàn)（例如工會或代表團）或更直接的、個體的渠道。后者包括員工與經(jīng)理之間一對一的討論、雙向反饋系統(tǒng)、咨詢程序，以及關于如何組織工作的一些決策的工作安排授權給員工。

為員工參與決策創(chuàng)造機會——特別是在重要的組織變革時期——被公認為是員工組織承諾的重要驅動力。當員工可以影響組織中的高層做出的決策的時候，通過給予他們影響決策結果的可能性，這個組織提供給那些受影響的員工一些控制措施。在員工有能力影響決策的地方，他們可以把組織和個人的目標和價值標準進行匹配。這些目標和價值標準可以依次幫助他們接受、相信和認同這些組織的目標。最終，員工的能夠影響決策的信念有可能導致組織承諾程度的增加。因此，員工對建言感知的水平越高，其組織承諾的程度就越高，從而對組織變革的支持程度就越高。

運用Blau的交換理論，員工建言對員工態(tài)度的影響可能分為兩部分。首先，員工對一項決策的態(tài)度是受到建言的效果的影響的。因為他們覺得他們也許已經(jīng)影響了決策的結果。其次，員工建言可能引起長期的積極態(tài)度。因為無論員工建言對決策結果的影響是是否實現(xiàn)，員工感知到了影響決策的可能性。員工建言給予員工表達見解的機會，并且使得員工相信他們的貢獻是有價值的。無論決策結果是積極或消極的，建言還創(chuàng)造了一種對于組織作為權威的尊重水平。這些針對員工的行為為長久的、高質量的社會交換關系貢獻了個體親自全心投入其中并且信任的尊嚴和尊重的必要因素，因為回報和共同責任的確切性質是未知的。在這樣的社會交換關系中，人們不僅僅是簡單地基于個人興趣而行動，還要基于維持高質量關系的支持和友誼。這就確立了一個雙方之間的心理契約。如果期望被一方或另一方違反，這個契約就會受到損害。

重要的是，員工區(qū)分與其直屬經(jīng)理的交換、與作為整體的組織的交換和與組織中其他成員的交換，員工能夠因此在形成多個水平上的社會交換關系。在此，本文關注兩個水平上的關系：直屬經(jīng)理水平和高管所代表的組織水平。

1.員工與直屬經(jīng)理關系

員工可能把建言當作是對其身份的認可，因為他們覺得獲得了給予他們建言機會的直屬經(jīng)理的認可。反過來，員工就會回報以更高的組織承諾。使員工能夠參與組織決策的直屬經(jīng)理可以引起員工對組織的積極態(tài)度，因為員工感到被認可和關注，進而對其直屬上司感到更滿意。如成員交換理論所描述的那樣，這些對直屬經(jīng)理的態(tài)度的改進提高了感知質量和增強了員工-直屬經(jīng)理關系。相反，如果員工感覺到他們提供的觀點沒什么影響，這就會使得員工的態(tài)度變得消極，感覺自己沒有得到直屬經(jīng)理的認可。因此，員工對建言的感知水平越高，其與直屬經(jīng)理之間關系的質量就越高。

與LMX相符合，當直屬經(jīng)理給其下屬員工提供對被提議的改革措施進行評論的機會時，員工很有可能義無反顧地以某些方式予以回報。其實，社會交換的文獻已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，LMX與加強的員工態(tài)度和行為呈正相關關系，比如幫助他人、組織公民行為，以及對組織的情感承諾。進一步地，Gerstner和Day做的LMX文獻的薈萃分析把高質量的員工-直屬經(jīng)理關系與情感結果（如組織承諾）之間積極的聯(lián)系起來。員工所感知到的其與直屬經(jīng)理的關系的質量越高，組織承諾的程度就越高，就越能支持組織的變革。

2.對高層管理人員的信任

在組織中，高級管理人員需要員工對其信任以在戰(zhàn)略決策的執(zhí)行過程中保持方向。特別是在重大變革時期，組織的成員要有信心他們的觀點會被聽取，而且不介意把關于組織變動的決策留給組織領導決定。組織的高級管理人員創(chuàng)建為員工提供對被提出決策進行評價的機會，這些組織向其員工顯示他們的貢獻是有價值的。作為這種認可的回應，員工可能傾向于形成更高水平的組織信任，因為他們有信心高級管理人員能做出至少不會有損于他們興趣的決策。所以，員工對建言的感知水平越高，就越信任高層管理人員。

員工建言通過對影響某項決策的可能性的感知直接與其對高層管理人員信任相關聯(lián)。員工對組織官方的信任影響員工的工作態(tài)度和行為。事實上，一般來說，當信任程度相當高的時候，員工更加效忠于高級管理人員或者他們所代表的組織。特別是決策結果是不利的時候，人們都會積極確認對方是不是可靠的。因此，員工對高層管理人員的信任正向地影響到員工的組織承諾程度，這使得信任在組織的變革時期尤為重要。

本文經(jīng)分析得出，員工對建言的感知水平與組織承諾之間存在直接的關系，并且存在一種通過員工在組織中感知到的交換關系來調節(jié)的間接關系。這種間接關系就是：員工對建言的感知與組織承諾之間的關系受到員工-直屬經(jīng)理關系的調節(jié)；員工對建言的感知與組織承諾之間的關系受到對高層管理人員的信任的調節(jié)。所以，員工建言可以通過組織承諾而對組織變革產生重要影響。