五月中旬，酪6裁員風波的產(chǎn)生，不管是正面還是反面，盛大網(wǎng)絡(luò)與酷6被推到了風頭浪尖，賺盡了大眾的眼球，有關(guān)這一風波的文章紛紛見諸平面媒體，還上了央視新聞，在博客上，各類觀點精彩紛呈。
筆者認為，觀點歸觀點，要了解事情真相，絕離不開通過分析事情發(fā)生的環(huán)境及其中的人和事；如酷6裁員，我們需要從：“酷6是一個什么樣的公司？酷6的企業(yè)文化是什么？酷6的核心價值觀是什么？盛大網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營業(yè)務(wù)是什么？盛大網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)文化是什么？盛大網(wǎng)絡(luò)的核心價值觀是什么？”等方面來了解。
企業(yè)并購須清醒
在市場經(jīng)濟主導(dǎo)的經(jīng)濟大潮中，企業(yè)間大魚吃小魚的事時有發(fā)生，兼并、收購、重組充斥著整個市場經(jīng)濟長河，全球并購整合業(yè)務(wù)合伙人Jack·Prouty先生在總結(jié)當今并購的“70/70現(xiàn)象”時指出，當今世界上70%的并購后企業(yè)未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，70%失敗源于并購后的整合過程。企業(yè)并購后整合難，但最難的莫過于企業(yè)文化的整合。
任何一家企業(yè)的企業(yè)文化形成，不僅是一句口號或一段文字，而是企業(yè)創(chuàng)始人的經(jīng)驗沉淀，以創(chuàng)始人的性格或提倡為基準，通過
企業(yè)管理[雨林木風1]層不斷運用、提煉，最終形成企業(yè)的性格，這種性格是企業(yè)的靈魂，俗稱“企魂”，通過宣傳，注入員工大腦，為員工所接受，員工在工作過程中，將會恪守并執(zhí)行，這就是員工的工作性格，一旦形成，將很難改變，若施以外界力量接受新的價值觀，那么勢必會令員工很難以舍棄原有已具備的性格而更新，這也就是變革的阻力產(chǎn)生的原因。
在這一系列兼并、收購、重組動作中，可否避免這種沖突或降低這種沖突的風險呢？若有，是什么？應(yīng)該從哪些方面來完成呢？
你可能有不同的意見，這不要緊，讓我們一起來了解一下酷6和盛大網(wǎng)絡(luò)、李善友和陳天橋后，然后再作定論。
酷6姓李姓陳之爭
2006年6月01日 酷6網(wǎng)（北京）信息技術(shù)有限公司成立，創(chuàng)始人李善友畢業(yè)于畢業(yè)
于南開大學(xué)、中歐國際工商學(xué)院，人力資源管理從業(yè)者出身
。[雨林木風2]酷6企業(yè)文化是什么？酷6網(wǎng)董事長兼CEO李善友曾如此總結(jié)：他表示可以用“贏”與“樂”兩個字概括，以過程為導(dǎo)向，對人要“樂” 以結(jié)果為導(dǎo)向，對事要“贏” ，他也認為，內(nèi)心要充滿激情夢想，修身要堅韌不拔，做人要與人為善，做事能扭轉(zhuǎn)乾坤。這就是酷6的價值觀。
上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司成立于1999年11月，創(chuàng)始人陳天橋畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)，盛大的企業(yè)文化就是“講道理”。在盛大網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)站首頁，陳天橋手寫著“，“一切商業(yè)模式，本質(zhì)只有一個，最高的工資給最優(yōu)秀的人才，最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造最大的價值!”，沿著這個邏輯，就不難理解陳天橋的一個接一個的大手筆了。有媒體曾說陳是務(wù)實的理想主義者，陳天橋的意志極為堅強，絕不無原則的妥協(xié)。更主要的是，陳天橋能堅持自己的判斷與戰(zhàn)略；也這樣說，陳天橋在具體的談判過程中，陳可能會有一些讓步，會有一些戰(zhàn)略上的妥協(xié)，但在最終目標上，陳天橋肯定不會妥協(xié)。
2009年11月27日下午，酷6網(wǎng)股份正式被盛大收購；2010年6月1日，酷6網(wǎng)曲線美國上市；2010年8月24日，更換LOGO，酷6網(wǎng)的口號由“酷6網(wǎng)，中國視頻第一門戶”更換為“獨立觀點娛樂精神”，筆者認為，這絕不是換字這么簡單，而是“溪云初起日沉閣，山雨欲來風滿樓”。
陳天橋一定會讓酷6變成盛大的酷6，高管離職和裁員等大戲相繼接連登場。
酷6裁員風波回放
2011年5月18日，酷6網(wǎng)宣布裁員，為員工總數(shù)量的20%左右，190人的銷售團隊裁至僅剩不到四十人，而且，酷6網(wǎng)銷售副總裁郝志中和副總裁曾興曄被盛大集團免除職務(wù)。期間，被裁員工上傳視頻并稱為“暴力裁員”，先后爆出“
毆[雨林木風3]打被裁員工”、“裁員不合法律”、“未為員工買社保”等說法，短時間引起大眾的眼球，一時間煙霧彌漫，真相倒底是什么？真是裁員那么簡單？裁員背后還隱藏著什么不為人知的東西？
至6月2日，酷6裁員風波似乎清晰了不少。盛大集團CEO陳天橋在盛大2011年一季度財報電話會議上首度對酷6裁員事件公開表態(tài)稱，此前酷6董事長吳征對酷6裁員事件所發(fā)表的看法，已經(jīng)充分代表了包括自己在內(nèi)的董事會的意見，裁員是基于酷6的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而做出的決定，但是盛大方面仍然看好酷6未來的發(fā)展前景。
裁員表明了陳天橋?qū)θ缃窨?的基本態(tài)度，從大力支持“燒錢“走向削減成本。伴隨著李善友的淡出，酷6似乎才真正開始成為盛大的酷6。
企業(yè)文化的整合須先行
酷6與盛大的聯(lián)姻，從陳天橋與李善友的惺惺相惜至李善友離職，已從個人感情層面上升到了商業(yè)層面，除扼腕之外，還留給我們很多想象的空間。
美國思科公司的人力資源總監(jiān)巴巴拉•貝克說，除非一家公司的文化、管理做法、工資制度與思科公司類似，否則思科公司就不會考慮收購。思科公司有一年曾收購了320間企業(yè)，而員工離職率才不足7%，思科公司的做法，反映了在企業(yè)并購或重組時企業(yè)文化的重要性。
企業(yè)的并購，真正難的不是業(yè)務(wù)整合，而是人心的整合�？�6的裁員本身無可厚非，但這種急劇式變革將為酷6新管理層留下巨大挑戰(zhàn)，即是如何重振人心。因此，為了實現(xiàn)預(yù)期的并購目標，在企業(yè)應(yīng)當處理好雙方企業(yè)文化的融合、人力資源的安置和加強戰(zhàn)略溝通等，在企業(yè)并購前，要堅持“一要二不”原則。
1、要考慮并購時機成不成熟
有些企業(yè)為了擴大市場份額和實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，盲目兼并收購企業(yè)。在決定兼并收購前沒有鑒別被收購企業(yè)的企業(yè)文化，缺少對企業(yè)文化融合的可行性分析研究，造成企業(yè)收購后，業(yè)績不佳，以失敗而終。
關(guān)于盛大網(wǎng)絡(luò)旗下公司華友世紀收購酷6，李善友曾向媒體透露：“原本盛大和陳天橋考慮的對象不是酷6，但和我接觸之后，由于相互欣賞人品，加之雙方的條件也比較相近，這才有了后來的事情”。筆者認為，兩個性格根本不同的人是如何相互欣賞？從一定程度上，兩個企業(yè)的創(chuàng)始人代表了兩個企業(yè)的企業(yè)文化？陳天橋應(yīng)不至于這么沖動？據(jù)媒體報到得知，陳天橋是一個理性的人，強勢的人，是以企業(yè)利潤為重的人，收購酷6，應(yīng)不會像李友善說的那么簡單？不管是不是時機成熟，現(xiàn)木已成舟，又能怎樣？
2、不能無視被并購企業(yè)的文化
在中國，有的企業(yè)作為收購或兼并方，往往自大，認為自己是用錢去買東西，只要付錢了就是大佬，自己就是老板，沒有什么搞不掂的，不聽我的話就開單走人的“傻瓜理論”。
從盛大網(wǎng)絡(luò)收購酷6過程來看，在新酷六中，陳天橋掌握著酷六高管的薪酬，戰(zhàn)略及財務(wù)大權(quán)，吳征任董事，李善友負責日常運作，事實上，李善友專注視頻服務(wù)并廣泛整合盛大資源遭到盛大內(nèi)部抵制，使得酷六目前裹步不前，盛大招募的外援優(yōu)酷網(wǎng)前銷售副總裁陳軍、土豆網(wǎng)前首席架構(gòu)師趙亮先后加盟酷六，酷六管理權(quán)被嚴重稀釋，真正被架空了，李善友的日子不會好過的。試想，當李善友的昔日部下看到此情景時，會有何感想？還有職業(yè)安全嗎？全國營銷總經(jīng)理陳軍離職，轉(zhuǎn)投激動網(wǎng)就不難理解了。
3、不能很好理順各方利益
企業(yè)收購兼并后企業(yè)文化的整合是一個長期的系統(tǒng)工程，需要理順各方的利益關(guān)系，絕并不是一年半載就可以收官的，但有些企業(yè)收購方為了處于絕對控制位置，首先想盡一切辦法進行稀釋原創(chuàng)始人的股份，改變?nèi)肆Y源管理體系等，引發(fā)員工離職潮，更為嚴重者會引起社會動蕩不安。
根據(jù)華友世紀2009年底收購公告，將向酷6發(fā)行7.2億余股普通股，收購酷6所有已發(fā)行股本。而酷6所有已發(fā)行員工期權(quán)也將被取消。公司合并后，獲得華友普通股酷6部分高管及限售股股東將需遵守為期180天至兩年不等鎖定協(xié)議�？�6投資者最遲將可以在兩年解禁期之后套現(xiàn)，事實上，原酷6投資者均是虧損揮淚退出。
企業(yè)文化的沖突須思量
并購后的企業(yè)能否化解企業(yè)文化的沖突，達到共同前行是并購企業(yè)未來發(fā)展的重要因素，企業(yè)文化是經(jīng)過多年沉淀下來員工共同遵守的價值取向，已在企業(yè)生根發(fā)芽，是一種無形的東西，已扎根企業(yè)深層，已植入員工大腦，直接影響員工的思維和理念。如李善友是東北人，喜歡用“激情”感染員工，與員工打成一片，既論關(guān)系又講感情，他的團隊已習(xí)慣并接受了這種理念。而陳天橋是一種“家長式”管理作風，陳天橋就是盛大的神，說一不二，落子無悔，正是兩人管理風格差異之大，才導(dǎo)致酷6必須換姓。
酷6的企業(yè)文化提倡激情夢想，修身治企，而盛大網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)文化核心是“講道理”，一感性一理性如何融合，確是必須要考慮的，筆者認為，李善友與陳天橋的兩個團隊很難并肩前行，隨著李善友不甚完美的謝幕，李的團隊被清除退場雖有些悲壯，但也是情理之中，所有的裁員手法不甚高明，一句話就是“太直接”。
原酷6銷售高級副總裁郝志中曾到上海給銷售團隊做培訓(xùn)時，有員工透露，為了振奮人心，郝志中還提到“盛大已經(jīng)把酷6從干兒子視為親兒子”，從本質(zhì)上來講，這也反映了盛大與酷6還沒真正融合在一起。
一般來講，正是有了強烈的反差，并購雙方在一開始就很難彼此認同，始終將對方當作對手來看待，一旦發(fā)生沖突，就會出現(xiàn)“內(nèi)耗”和“分道揚鑣”現(xiàn)象，由此產(chǎn)生的成本將遠遠高于并購的利益，還有可能對企業(yè)造成嚴重的沖擊，酷6的裁員已能充分說明此點。
很顯然，企業(yè)文化的沖突會導(dǎo)致人員的流動，不管是裁員還是員工申請離職，對企業(yè)來講，總不是并購方所希望看到的。那么有沒有可解決并購雙方企業(yè)文化整合的措施呢？
企業(yè)戰(zhàn)略的傳遞須清晰
1、雙方的經(jīng)營理論需要雙方重視
彼得．德魯克在《現(xiàn)代商業(yè)理論》一文中，曾指出，經(jīng)營理論應(yīng)該有三部分組成，一是組織對予年處環(huán)境的假設(shè)，關(guān)于公司組織架構(gòu)、市場的假設(shè)以及關(guān)于顧客和產(chǎn)品科學(xué)技術(shù)的假設(shè)，二是對于自身根本目標的假設(shè)，三是要認清自身能夠確保實現(xiàn)預(yù)定目標的優(yōu)勢所在。這三方面假設(shè)需要相互協(xié)調(diào)，經(jīng)營理論不是一成不變的，正是因為如此，能夠自如變化成為了經(jīng)營理論不可分割的一部分。
并購雙方只有真正理解了對方的經(jīng)營理論，在變化中不斷修正，使之更加適應(yīng)對變化的社會、市場、顧客以及科學(xué)技術(shù)的假設(shè)，而酷6的李善友的“激情和諧經(jīng)營理論“恰未得到盛大的尊重，被陳天橋的“三駕馬車經(jīng)營理論”沖得稀巴爛。
2、員工需要了解戰(zhàn)略目標
在企業(yè)要進行并購時，往往關(guān)注財務(wù)指標比較多，忽視了將戰(zhàn)略意圖向被收購企業(yè)的員工加以傳遞。事實上，自盛大收購酷6后，雙方的業(yè)務(wù)沒有往來，員工的交流更少，其實，盛大可邀請酷6的員工到盛大去體驗新的文化方式，讓他們做一些滲透，讓他們講述兩方面文化的差異并加以傳播；另一方面，盛大應(yīng)認真分析找出文化的差距和相同處，再委派盛大的優(yōu)秀員工作為培訓(xùn)老師的身份到酷6進行講授盛大文化，與聽課員工引起互動，起到吸引人才從而保留人才的作用。
只有向員工清晰傳達了戰(zhàn)略目標，才有可能從員工那里獲得期望的員工行為，有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。
3、要言行一致
在企業(yè)并購過程中，最忌諱說與做不一致，企業(yè)最高管理層在企業(yè)并購一開始，要到被并購企業(yè)進行主持會議，傳遞一個積極信號，現(xiàn)有最高管理層不亦馬上更換，只進行財務(wù)投資等，20世紀80年代初，美國通用公司收購了EDS和休斯電器兩大企業(yè)，對于這兩大企業(yè)的業(yè)務(wù)均不熟悉，但收購卻是成功的，到了1994年，EDS的市場價值為通用收購?fù)顿Y的6倍，利潤和年收入翻了10番。對于汽車業(yè)務(wù)束手無策，并對其它業(yè)務(wù)一無所知的通用汽車管理人員可以取得如此巨大的成功，在兩次收購計劃中，通用汽車的決策者僅是簡單地執(zhí)行了公司歷來的收購程序而已。
企業(yè)員工的裁員須有序
1、裁員需要藝術(shù)
在企業(yè)的發(fā)展過程中，始終需要精名能干、思維敏捷、富有實踐經(jīng)驗的一流人才，但若這些人執(zhí)意留住昨天，就注定不可能創(chuàng)造未來。這時，進行裁員也無可厚非，但裁員不應(yīng)該是經(jīng)過公司董事會批準的一紙裁員通知，為了維護員工對企業(yè)的信任，給留下員工有一個職業(yè)安全感，在裁員前、裁員中、裁員后都要盡可能地公開、透明，充分溝通，不要一說就是我沒違法，作為一個有社會責任的企業(yè)，在處理裁員事宜時，一般都會做到合情、合理后，然后才是合法，因為法律規(guī)定的僅是底線，試想若連底線都做不到的企業(yè)還有何可信任的呢？
2、裁員離不開溝通
在企業(yè)并購案例，不難發(fā)現(xiàn)，一旦業(yè)界知道某企業(yè)被并購，這時這間企業(yè)的核心員工就早已被盯上了，根本不愁工作，都是工作找上門來，他們是管理和技術(shù)骨干，是企業(yè)現(xiàn)在和未來主要發(fā)展成功與否的關(guān)鍵，因此，作為并購方，一定要好好對待他們，企業(yè)要及時、認真地評價誰是并購企業(yè)的核心員工，他們的價值如何，同時要向他們表明公司對他們的信心和希望，一定要坦誠、發(fā)自內(nèi)心地溝通，以期獲得高度信任。
對留下來的核心員工要舍得投資，如送外培訓(xùn)，明確新的工作業(yè)績標準，大膽晉升與任用，降低向外流動的可能性。
3、規(guī)范人力資源管理體系，一視同仁
人力資源整合的基礎(chǔ)就是企業(yè)文化的整合，因而，人力資源管理體系的建立需建立在原被收購企業(yè)的基礎(chǔ)上，若一不小心，新的人力資源管理體系將會逼走不少員工，既使試用新的，舊的管理體系也要并行一段時間，讓員工感到新的管理體系是好的，對員工是有益的，員工才可能從心里接受變革。
在統(tǒng)一的人力資源管理體系建成之后，在新的管理體系面前，一視同仁，以免被收夠企業(yè)員工有被歧視的感覺。
盛大與酷6的聯(lián)姻是否成功？這次裁員的真相到底是什么？為什么酷6的裁員引起社會的轟動？是酷6被裁員工不講道理還是另有其因？
筆者僅希望通過以上分析，在五花八門的資料中找到蛛絲馬跡，從并購雙方企業(yè)文化、戰(zhàn)略、人力資源安置三個方面進行了探討，雖然還是未能直入核心，但無疑，這種探討是有著現(xiàn)實意義，通過對酷6裁員風波的梳理、分析和探討，在并購企業(yè)整合方面進行了探索，并得出了企業(yè)并購整合，最難的不是業(yè)務(wù)整合而是企業(yè)文化的整合的結(jié)論。（史為建）
2012-04-17 11:11:21