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　　真功夫股東之間出現(xiàn)的這種情況是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍存在的“共性”問(wèn)題。即，揭示了中國(guó)公司治理的特殊性。這一特殊性提示人們，中國(guó)公司的治理不能照搬國(guó)外公司治理的思路，而是要針對(duì)特殊性尋找中國(guó)公司治理的“真功夫”。

　　早期公司治理問(wèn)題的提出，主要是基于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離所產(chǎn)生的代理問(wèn)題。由于英美等國(guó)家公司的股權(quán)高度分散，公司的權(quán)力事實(shí)上掌握在經(jīng)營(yíng)者手中，公司的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)真正分離，在此種情況下，公司的經(jīng)營(yíng)者存在利用控制公司的機(jī)會(huì)，謀求自身利益從而損害公司利益進(jìn)而損害股東利益的可能，產(chǎn)生了所謂的代理問(wèn)題。英美等國(guó)的公司治理理論主要是針對(duì)代理問(wèn)題所提出的一系列制度設(shè)計(jì)。

　　但是，中國(guó)的公司股權(quán)結(jié)構(gòu)與國(guó)外不同，其特征不是高度分散而是高度集中。一股獨(dú)大或幾個(gè)大股東控制公司是普遍現(xiàn)象。除了國(guó)有企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)是“分離”的，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)并不是真正意義上的分離。一般情況下，公司的所有者也是公司的經(jīng)營(yíng)者，公司的股東按照持股比例的不同，在公司中擔(dān)任不同的職務(wù)。例如大股東擔(dān)任董事長(zhǎng)，二股東擔(dān)任副董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，三股東擔(dān)任監(jiān)事長(zhǎng)，以及按照出資的多少確定在董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)的席位，幾乎成了權(quán)力分配的通常做法。即使某一職務(wù)不是由某股東親自擔(dān)任，也是由該股東委派，擔(dān)任該職務(wù)的人也不具有獨(dú)立性，而是受該股東的操控。公司由這些所有者組成的公司的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。即使是上市公司，其經(jīng)營(yíng)權(quán)也是掌握在控股股東或大股東的手中，所“分離”的無(wú)非是小股東或社會(huì)公眾股東。

　　基于中國(guó)公司股權(quán)高度集中與所有者和經(jīng)營(yíng)者并沒(méi)有真正分離這一現(xiàn)實(shí)，中國(guó)的公司治理自然不能照搬國(guó)外公司治理的理論。對(duì)于中國(guó)公司而言，不僅存在股東和經(jīng)營(yíng)者之間的代理問(wèn)題，也存在大股東和小股東之間的代理問(wèn)題。同時(shí)，也存在股東之間尤其是大股東之間的沖突問(wèn)題。因此，中國(guó)公司的治理不僅要解決股東和經(jīng)營(yíng)者之間的代理問(wèn)題，還要解決大股東和小股東之間的代理問(wèn)題，更要解決股東之間的沖突問(wèn)題。而后者恰恰是民營(yíng)企業(yè)普遍存在并且迫切需要解決的問(wèn)題。

　　“基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖”。公司是由股東出資設(shè)立的，因此，在圍繞公司所形成的各種關(guān)系中，股東之間的關(guān)系是公司的根本關(guān)系，構(gòu)成了公司的基礎(chǔ)。尤其是在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)名義上分離實(shí)質(zhì)上沒(méi)有分離的情況下，股東之間的沖突給公司造成的傷害將是致命的。因此，協(xié)調(diào)和平衡好股東之間的關(guān)系，使股東間的沖突能夠通過(guò)合理的渠道得到釋放和解決，無(wú)疑是中國(guó)公司治理應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)解決的問(wèn)題。

　　協(xié)調(diào)和平衡股東間的關(guān)系，首先要在股東間建立清晰的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系。這就要依據(jù)《公司法》制定公司章程，確定股東的權(quán)利和義務(wù)，明確股東會(huì)或股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及其相關(guān)人員的職責(zé)，并嚴(yán)格執(zhí)行，使每一位股東都明了自己的權(quán)利和義務(wù)，并自覺地依據(jù)《公司法》和公司章程行使權(quán)利和履行義務(wù)。其次，要建立股東間的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，化解股東間因決策、執(zhí)行、利益分配等因素所產(chǎn)生的矛盾。當(dāng)然光有這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。要消除上述因素對(duì)公司治理的不良影響，還有賴于真正的公司文化的形成，而中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立才不過(guò)十幾年的時(shí)間，這一文化的形成無(wú)疑是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。因此，中國(guó)公司治理的“真功夫”也還需要慢慢修煉。