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　　文 / 王云輝

　　運營商為何開始在發(fā)展業(yè)績上趨于集體性造假？

　　是國資委考核的魔咒，還是在畸形的中國國企體制下，原本初衷良好的KPI體系已經(jīng)成了不可束縛的魔獸？

　　“只要花10元錢，偽造一個單位公章，幾十、上百個消費者就“被訂閱”音樂彩鈴、手機報、包月等收費業(yè)務(wù)……”前天，一則批露廣東移動長期大規(guī)�？碳俟�章，給替用戶偷開業(yè)務(wù)的新聞成為了輿論的熱點。

　　該報道說，有中國移動員工私下透露，他們造假的原因在于，每個月的KPI考核如果完不成就要扣員工個人的獎金，只能依靠偽造公章替用戶偷私開集團客戶業(yè)務(wù)來充數(shù)。

　　此事真?zhèn)紊写�證實，但從我所了解的運營商現(xiàn)狀，很有可能確是事實。

　　在通信行業(yè)，運營商基層員工壓力大早已是公開秘密。

　　在各地，為了完成業(yè)務(wù)考核指標(biāo)目標(biāo)，三大運營商基層工相互惡性競爭惡語相向，甚至釀成流血事件的現(xiàn)象每年都會不斷出現(xiàn)。甚至就在北京，也曾有多名運營商員工因工作壓力過大而跳樓身亡。

　　最重要原因，在于過于嚴(yán)厲的考核指標(biāo)。

　　眾所周知，在運營商內(nèi)部，目前主要實行的是KPI(Key Performance Indicator，鍵績效指標(biāo)法，它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較，以此作為員工工作的評估標(biāo)準(zhǔn))考核。

　　運營商的KPI分解，行的是自上而下逐級分解方式，總部會就一定時期(通常為一年)的工作設(shè)定一個目標(biāo)，然后逐級分解到各省、市、縣公司。這樣的分解通常是單向的，下級沒有發(fā)言權(quán)，更不用說達成共識。

　　從管理學(xué)上來講，KPI是一個非常成熟有效的辦法，事實上，也正是KPI，曾經(jīng)保證了三大運營商這樣擁有數(shù)十萬的超級國企，依然曾擁有極為強大的市場執(zhí)行力。

　　雖然與一些跨國公司和民營企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司相比，運營商的創(chuàng)新力和執(zhí)行力屢受批評，但客觀說，在中國的大型央企中，運營商的執(zhí)行力已經(jīng)處于領(lǐng)先水準(zhǔn)。

　　那為何還會出現(xiàn)廣東移動造假這樣的問題？

　　競爭失范的原因，在于中國通信業(yè)的經(jīng)濟增長，已逐漸達到了行業(yè)的極限：

　　1) 人口紅利趨于用盡

　　2) 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)替代效應(yīng)明顯

　　3) 顛覆性的新業(yè)務(wù)還沒有出現(xiàn)

　　4) 新技術(shù)紅利用盡

　　以上四個因素的并發(fā)出現(xiàn)，使得全行業(yè)進入了目標(biāo)市場相對成熟，進行有限增長空間爭奪戰(zhàn)的時代，市場競爭也越來越趨向陷入低水平的重復(fù)競爭——價格戰(zhàn)這種原因的最直接表現(xiàn)。

　　在這樣的情況下，KPI的考核更應(yīng)該著重于利潤率，以及如何增加客戶體驗，維持客戶穩(wěn)定——雖然使這個目標(biāo)，與運營商的公眾服務(wù)屬性相悖。

　　但由于考核的慣性使然，行業(yè)管理部門，尤其是國資委，還沒有能夠及時調(diào)整行業(yè)考核管理思路，此時，之前行之有效的側(cè)重于經(jīng)濟指標(biāo)考核的KPI管理體系，它的效果開始逐漸減弱，甚至演變成為反噬電信運營商行業(yè)競爭力的力量。

　　直到今年初，國資委今年才開始實行EVA(經(jīng)濟增加值)考核，重點在企業(yè)稅后營業(yè)利潤減去資本成本后的余額。

　　管理層的壓力傳遞，導(dǎo)致的最嚴(yán)重的問題是，沒有因時而變的運營商KPI的制定與執(zhí)行，在新的競爭環(huán)境下，都已經(jīng)逐漸變形。

　　從理論上來講，一個科學(xué)有效的KPI考核體系，應(yīng)該具有完整的，5個方面的SMART原則：即：

　　S：具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。

　　M：可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。

　　A：可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。

　　R：相關(guān)性(Relevant)，是指年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過他們的共同認(rèn)可和承諾。

　　T：時限(Time-based)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

　　但在目前環(huán)境下，運營商的KPI實際執(zhí)行時，可實現(xiàn)性卻出現(xiàn)了較大偏差。

　　一直以來，國資委與資本市場都在要求，運營商盈收和利潤要持續(xù)的高速增長，并將其作為對運營商的高管考核和股價評價基礎(chǔ)。

　　然而，由于用戶增長和APRU(Average Monthly Revenue Per Uuit，平均單用戶每月貢獻業(yè)務(wù)收入，影響電信運營商業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo))都已經(jīng)接近天花板，而且受到市場競爭加劇以及OTT替代加速影響，運營商們不得不以更高的增長指標(biāo)考核要求，來意圖確保自己的業(yè)績不會迅速下滑。

　　這導(dǎo)致的直接結(jié)果是，KPI的指標(biāo)往往必須逐級加碼，壓到基層時，這些目標(biāo)往往成為不可能的任務(wù)難以完成。

　　一個例子是廣東通信市場。據(jù)第三方咨詢公司數(shù)據(jù)，廣東2012年整體通信增量約為80-90億人民幣，但移動、電信、聯(lián)通三大運營商的任務(wù)增量總和，卻已高達120億元。

　　為了確保KPI得以實現(xiàn)指標(biāo)完成，基層公司窮盡各種手段，揚起KPI的皮鞭要求員工完成任務(wù)。不得不通過全員營銷、與績效高度掛鉤等方式，將壓力傳遞給基層員工。

　　今年6月，一則引發(fā)熱議的微博，就是某地電信運營商對于業(yè)績差的部門和員工，頒發(fā)印有“烏龜獎“、”王八獎“字樣的錦旗及寫有”王八“字樣的馬甲，并要求業(yè)績差的部門把錦旗掛在辦公室里，部門經(jīng)理則要在上班時間穿馬甲。

　　與此同時，一些有助于完成業(yè)務(wù)指標(biāo)，但實際上影響用戶體驗，對長期發(fā)展有害的行為也不斷滋長。比如，各地運營商大都在不斷出臺新的優(yōu)惠條件，但往往只向新入網(wǎng)用戶開放，這實際上是在鼓勵客戶不斷換號，以滿足“新增用戶增長”這個關(guān)鍵KPI指標(biāo)。甚至“上月開戶、下月銷號”這樣的“技術(shù)式增長”也規(guī)模出現(xiàn)。

　　另一個變形憂慮在于，自從移動夢網(wǎng)拯救互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)于寒冬，信息通信對傳統(tǒng)行業(yè)的滲透與拉動作用日益凸顯后，運營商的渠道能力與代收費能力，逐漸變?yōu)橹匾�的變現(xiàn)資源。

　　在這樣的環(huán)境下，一些KPI指標(biāo)也可能演變?yōu)闄?quán)力尋租的工具，這加劇了基層的壓力。

　　比如，當(dāng)一個本來就不受用戶歡迎的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，因為種種原因，被列入了KPI目標(biāo)，提供或支撐這個業(yè)務(wù)的“合作伙伴”可以在短時間內(nèi)完成巨大的用戶積累，但這種業(yè)務(wù)很少有用戶主動訂閱，基層卻只能在完不成目標(biāo)，以及造假“完成目標(biāo)”兩個選項中進行抉擇。

　　對運營商來說，不斷加壓的KPI已經(jīng)逐漸形成飲鴆止渴式的惡性循環(huán)，每個月底和年底的“突擊增長”，每年業(yè)績的“維持增長”背后，是整個行業(yè)的競爭力不斷下降，以及本來就已經(jīng)不堪的公眾形象加速崩潰倒塌。

　　正如廣東移動的造假事件，可能短時間內(nèi)瞞過所有人，也可能永遠瞞過少數(shù)人，但絕不可能永遠瞞過天下人，當(dāng)它一旦暴露，無論對當(dāng)事人還是中國移動，都會帶來沉重的打擊，而且問題積累后的爆發(fā)會更加猛烈，更加難以挽回。

　　毫無疑問，只要有考試，就會有小抄，有指標(biāo)，就會有造假，這是必然存在的現(xiàn)象。但當(dāng)個別性的造假演變?yōu)榧�體性的造假，就說明整個行業(yè)的生顯然態(tài)已經(jīng)發(fā)生畸形病變。

　　只要運營商依然是不考慮競爭實際，只顧埋頭設(shè)定目標(biāo)，類似的造假事件就不可能止絕，而集體性的造假，將會愈演愈烈。