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樹欲靜而風不止。寶馬系又一位高管的離職，再度將寶馬推向了風口浪尖。

9月6日，華晨寶馬官方宣布，公司銷售副總裁段建軍由于個人原因辭去公司職務，并將在工作交接后離開公司。

這是繼去年年底及今年年初，前寶馬集團大中華區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官史登科、寶馬中國副總裁陸逸和華晨寶馬高級副總裁戴雷離職之后，又一位從寶馬出走的高管。至此，寶馬銷售體系的人事震蕩可以用“劇烈”來加以形容。

對于段建軍的下一站，坊間眾說紛紜，有業(yè)內人士猜測，其或將加盟捷豹路虎。

目前，華晨寶馬方面還尚未公布段建軍的繼任者。據(jù)悉，由于段建軍深諳渠道發(fā)展之道，對寶馬近年來銷售網(wǎng)絡的迅速鋪開以及銷量增長功不可沒，因此無論是業(yè)界還是寶馬體系自身都已在對寶馬未來銷售策略的發(fā)展及變化感到憂慮。

可以說，在已更換掌舵者的前提下，寶馬在華已經(jīng)走到了一個關口。在史登科時代，由于其骨子里的強勢及好勝，寶馬在華凝聚起了一個極具侵略性的團隊，而且這個團隊的要義之一是充足的本土化。但隨著這些團隊人員先后離職，駛入安格時代的寶馬團隊則表現(xiàn)出了一定程度的“體系模糊化”，也就是說，雖然安格曾在今年上海車展前夕發(fā)表過其施政綱領，但目前來看，安格團隊的進展卻頗為緩慢。

其實，安格的目標很明顯，就是希望能讓寶馬在華走向更為注重利潤的體系上來。但中國汽車市場向來都是唯銷量致勝。如何在這兩者之間取得平衡？安格需要一個更為堅韌的體系構建。

離職潮

與寶馬高調的品牌形象不同，其高管層私下普遍比較低調，而生性謹慎的前華晨寶馬營銷副總裁蔡建軍更是如此。

也正因此，雖然已在寶馬耕耘多年，但提到段建軍，很多人卻仍然有一些陌生感。

資料顯示，在加盟華晨寶馬之前，段建軍已經(jīng)在汽車行業(yè)闖蕩多年。但其履歷卻多與經(jīng)銷商密切關聯(lián)：他曾供職于多家以經(jīng)營豪華品牌進口車為主的國內汽車經(jīng)銷商集團，積累了豐富的銷售經(jīng)驗。段建軍還先后供職于南京菲亞特和菲亞特（中國），主管菲亞特品牌在華銷售、經(jīng)銷商網(wǎng)絡拓展工作。2008年末，段建軍正式加盟華晨寶馬任職銷售副總裁。

在段建軍主導華晨寶馬銷售工作的5年時間內，華晨寶馬的年銷量從3萬余輛攀升至超過19.38萬輛，可以說，他主導并見證了寶馬近幾年狂飆式的增長。為此，在落款為華晨寶馬總裁兼首席執(zhí)行官康思遠的聲明中，寶馬用“我們非常感謝段建軍先生在過去五年間在銷售工作中做出的貢獻。我們充分尊重他的決定并對他的未來發(fā)展給予衷心祝福。”這樣的話表達了對段建軍的感激。

根據(jù)寶馬的這份說明，段建軍出走寶馬屬于自愿行為。但聯(lián)系到此前寶馬的人事變動，段建軍也成為了過去不到一年過程中離職寶馬的第四位高管，從去年底開始，寶馬集團大中華區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官史登科、寶馬中國副總裁陸逸、華晨寶馬高級營銷副總裁戴雷、華晨寶馬銷售副總裁段建軍便已相繼辭職。

一位熟知寶馬的業(yè)內人士表示，由于史登科、戴雷等人均屬于頗具個性，個人魅力極強型的領導，所以他們的離職也在一定程度上影響著寶馬大團隊的穩(wěn)定性。

而事實上，就在戴雷傳出加盟英菲尼迪不久后，業(yè)界就已傳出了原華晨寶馬西區(qū)高級銷售經(jīng)理何闊、原寶馬中國MINI經(jīng)銷商發(fā)展高級經(jīng)理王媛以及華晨寶馬市場部高級經(jīng)理劉旭等“中堅力量”均已加盟英菲尼迪的新聞。

“這樣的人事變動在豪車領域頗為罕見�？梢哉f，此前史登科所打造的寶馬銷售體系已經(jīng)在這樣的震蕩下逐漸變得面目全非。”上述業(yè)內人士說：“這對安格來說，既是機會，也是挑戰(zhàn)。”

調整進行時

與史登科來自于奔馳體系的出身不同，安格是寶馬集團的一名“老人”。他的面相看起來比史登科“柔和”的多，但卻絕對也是個狠厲的角色。據(jù)悉，在上任伊始，安格便將其大棒揮向了經(jīng)銷商領域。

安格將其經(jīng)銷商政策解讀為“保持經(jīng)銷商盈利水平健康和可持續(xù)發(fā)展”，不過知情人士卻透露，通過對經(jīng)銷體系更為精細化的運作，安格也有著整頓經(jīng)銷商體系及打破經(jīng)銷商體系原有利益格局的考量。此前，便有業(yè)內人士發(fā)微博爆料稱：“寶馬在發(fā)展各地渠道時候更多是在自己圈定的經(jīng)銷商投資人俱樂部中選擇，寶馬不同高管代表不同寶馬經(jīng)銷商集團的利益。”

此外，眾所周知，作為一個小體量但卻高盈利的企業(yè)，寶馬在全球一直以來的發(fā)展規(guī)劃都頗為穩(wěn)健，奉行利潤優(yōu)先。曾長期服務于寶馬的安格，自然也早已接受了這種戰(zhàn)略思維的浸淫。但相比而言，此前史登科治下的營銷團隊卻更喜歡采用更具攻擊性的營銷方式，有時其營銷及銷售策略堪稱“激進”。

可以說，安格和史登科就像一個硬幣的兩面，二者都希望寶馬在中國市場能笑到最后，但其所采取的策略和思維方式出發(fā)點卻已完全不同。“同歸”而“殊途”。

只是，對于安格來說，他是一個高位接盤者，因此挑戰(zhàn)也會更多。因為從內部環(huán)境來說，他要在“守江山”的基礎上對現(xiàn)有運營體系進行循序漸進的調整。寶馬的增長速度不能出現(xiàn)大的下滑，否則整個寶馬團隊的士氣都會發(fā)生改變。

此外，從外部環(huán)境來說，中國汽車市場向來都是唯銷量致勝，他也需要應對來自競爭對手的瘋狂圍剿。因為畢竟，中國高檔車市場消費，事實上仍處于炫耀型階段，很多消費者并沒有形成真正的品牌忠誠度，價格是重要的購買因素。在這種情況下，安格就需要在利潤、品牌和市場占有率之間取得平衡。

而對安格團隊來說，其變革的難度還在于如何繼續(xù)協(xié)調華晨寶馬與寶馬中國之間的關系。此前，在史登科時代，華晨寶馬和寶馬中國各自財務獨立，但在市場、渠道等職能部門上分工協(xié)作。該模式的風險在于管理難度大，需要極強的協(xié)調能力，但由于史登科及戴雷等人的強勢，這一模式也在很大程度上推動了寶馬在華的發(fā)展。而現(xiàn)在，隨著強勢人士的退場，安格團隊是否會變革這一模式，尚還難下定論。

也許，對于安格而言，他也深知高位接盤者的挑戰(zhàn)往往遠大于收益，所以除了上海車展之前的那次公開演說，更多時候他都對自己的工作進展選擇了低調處理。只是，他將引導寶馬走向何方？所有的目光也都在關注著這位德國人的一舉一動。