你的公司什么樣的人能活得很好?指望空降兵把自己都做不起來的業(yè)務做起來是天方夜譚;員工因為待遇不好離開不是借口，是之前已有很多其他的不開心;公司里不管高管還是一線員工犯的所有的錯都是創(chuàng)始人的錯。
大家好!大家已經(jīng)看到創(chuàng)業(yè)家對我的介紹，其實我是在南開大學畢業(yè)以后，作為實習生的身份進入摩托羅拉，后來又加入了微軟公司，中途有短暫的時間在一家美國的顧問公司工作，然后在2004年加入了阿里巴巴。當2012年離開阿里巴巴的時候，我認為世界上的公司都是一樣的，有些行為做事的方法是想當然就應該是這樣子的，覺得企業(yè)能夠做起來是有歷史的機緣存在，好多事情都是順理成章的。但是當我2012年離開阿里，自己做了創(chuàng)業(yè)公司之后，我確實有很多感觸。現(xiàn)在，我想告訴大家好的公司和困難的公司是有差別。
這種差別在管理上的體現(xiàn)是非常大的。雖然管理不能讓每一家公司，在每一個時代都獨領(lǐng)風騷。比如說像摩托羅拉已經(jīng)賣給google了，微軟現(xiàn)在也不是那么容易，相對的阿里巴巴現(xiàn)在當然正是在鼎盛的時候。任何一個企業(yè)其實都是有它的生命周期的，它所提供的客戶價值，使他能夠在市場上迅速做大，我覺得確實有歷史的機遇存在。但是在兩個變量都同樣的情況下，為什么它能做起來而其他很多公司都不能做起來，差別就是在用人和管理這方面。那么怎么能夠讓大家在短暫的時間內(nèi)，相對簡單明了的能夠感受到這個差距呢?
我以前是學工科的，本科是在天大讀的自動化系。我數(shù)學雖然沒那么好，但是會發(fā)現(xiàn)有很多東西的表達如果用數(shù)學函數(shù)來表達的話，是非常簡潔的。所以今天想用數(shù)學的思路，就是一個函數(shù)來跟大家分享一下，一個創(chuàng)業(yè)公司核心團隊的構(gòu)成是有怎樣一些變量，在左右著這件事情。
你們可以到網(wǎng)頁上翻一翻阿里巴巴最新公布的三十個合伙人名單，你會發(fā)現(xiàn)有幾個確實是早期就加入，算是聯(lián)合創(chuàng)始人，而絕大多數(shù)還是后面加入的。后面加入又分成兩批，有一批是加入比較早，就是2004年之前加入，算是和公司一路一起成長起來的。那么另外一批就是自己挺有本事，尤其是在專業(yè)能力上，之后加入公司的，但是很快在公司也獲得了高度認可，然后成為合伙人團隊的一員。
那么在我看來，有的時候大家會非常硬性的區(qū)分說：空降兵和原始團隊。其實隨著企業(yè)的發(fā)展，空降兵和原始團隊之間的區(qū)分也不是很明確。拿我來說，在2004年我加入阿里巴巴的時候，到底算不算空降兵，那該是算了吧，公司已經(jīng)做了五年了。那么等到08、09、10年的時候我不覺得自己是空降兵，就覺得是公司的一員。然后大家都在這里努力，想把自己手上的事情做好。所以它不是那種黃河北邊或者什么南邊的就是空降兵，北邊的就是早期的創(chuàng)始人，他不是這樣分別的。整個核心團隊，其實也是像流動的水一樣，是不斷的在形成。如果要把空降兵當成一個狹義上的理解，我覺得可能還有點意義。也就是說在特定的歷史階段，引進較高層的，他的決策對公司影響非常大的部分人，可能還會有一點價值。
剛剛說的那個函數(shù)是怎么來搭建的呢，我是找了幾個主要的變量，來看在一個特定的階段你要引進什么樣的空降兵，什么水平的，你能消化什么水平的。然后這樣的人是不是可以真的跟著公司干，我不說是一輩子吧，比如說三年五年。我印象很深的，我2004年加入阿里的時候，公司的早期創(chuàng)始人就問過我這個問題，說公司引進空降兵，到底有什么好處呀，你們又跟我們干不了太久。我那時候的回答是說，其實沒必要一定要求我們在這工作很多年，到時候如果我的工作能力不行了，我自己就要主動離開的。不能說因為答應要在這工作很久，所以我工作能力不行了你們還要留著我。但是我能答應的是在這工作的每一天都是全力以赴，并且非常有自己的職業(yè)精神，把公司這個事情做好，這樣不就是挺好的嗎。就算三、四年離開之后一定還會有新的人來加入，或者被提拔起來的人做這份工作，只要這份工作有很多被傳承的東西，不就可以了嗎。
指望空降兵幫著把新業(yè)務做起來很難
在說這個函數(shù)的時候，第一個我覺得影響到你吸引的到底是什么樣的人的因素，確實是你的業(yè)務狀況。我能基本上下一個結(jié)論，(當然這個結(jié)論也不是說非常的百分之百準確，但是在很多時候都是會應驗的)，就是說如果你今天的業(yè)務模式是模糊的，發(fā)展也是舉步維艱的，你作為創(chuàng)始人、CEO都有的時候覺得難以找到一條路時，你說空降一個人過來幫我把這個業(yè)務做起來，我基本上會覺得這是天方夜譚。因為如果他能如此的話，他自己就做了，不一定需要被你招聘過來。
但是這里也會有意外，就是說真的是有伯期和子牙。就是你的這個東西雖然難，但這個世間真有那么一個人跟你思想是那么的一致，真的看到了未來五年十年，愿意和你一起闖這難關(guān)。我想那時候Joe就是蔡崇信加入阿里巴巴的故事大概就是這樣，那個時候Joe本來是來考察阿里想要投資的，結(jié)果跟馬總聊天以后他說我能不能自已加入來做CFO。在那時加入阿里其實也挺不容易的，尤其是在九九年正是互聯(lián)網(wǎng)的泡沫破碎的時候，很多B2B公司都倒閉了。我相信他們還是彼此看中了對方，要不然的話那也不會在公司困難的時候加入。所以說我這個結(jié)論，凡事都有例外，只是說這是個多變量函數(shù)。我現(xiàn)在談的是其中一個函數(shù)，如果我們把其他的變量都變成常量，只是業(yè)務狀況是一個變量的話，我想告訴大家，如果你特別難，在這個時候你真的只能靠自己和現(xiàn)在的團隊，把它創(chuàng)出一條路來，引進所謂的空降兵幫你解決基本的核心問題是相對比較困難。
所有的錯都是創(chuàng)始人的錯
我想跟大家分享的第二個變量就是CEO創(chuàng)始人。如果今天這些人，你自己是CEO的話，確實是需要自己好好照照鏡子，你是一個什么樣的人。我想告訴大家的是，至少在2004年，我是一個還算年輕的人吧。那個時候，我在那么多的企業(yè)工作過，接觸過李開復、張亞勤、唐駿、高群耀等這么多非常優(yōu)秀的人，摩托羅拉也是有一些非常優(yōu)秀的人在，當時也都是風云人物。但是當馬總來面試我的時候，我是非常被吸引的，我覺得他的說話方式，讓我真的有一種像現(xiàn)在大家進入一個森林的感覺。這里空氣清新，氧氣很足，然后非常受鼓舞和激勵。那第二個我特別受吸引的就是，當時就是HR的負責人鄧康明，在我加入之前，他為了讓我對公司有了解，組織過一個公司文化和價值觀討論大會，有一百多人，他請我參加。我本來覺得是一個旁觀者的，結(jié)果好像很自然的就加入了這種討論、爭論、激烈的思考，好像每個人都是這么全情投入，當時在我的心中就覺得是非常的吸引人的。所以我確實是參加這次會之后就決定就加入了。
那么說到照鏡子，紅樓夢里有一面非常著名的鏡子，如果你照正面的話就是一個骷髏，如果你照反面的話就是美麗的王熙鳳。然后就想問大家，當你決定給自己照鏡子的時候，你是真的是想照前面，還是后面呢。一個人只照后面，看到的都是自己的好，看不到自己的不好，然后所有的錯都是團隊的。我跟很多CEO交流的時候，覺得這是一個自然規(guī)律，就是所有錯都是團隊的，團隊執(zhí)行力不好，團隊做的不好，團隊這不好那不好。有一個CEO跟我說他創(chuàng)辦企業(yè)十年了，沒有自己核心的人，我說那只能得出了一個結(jié)論是你不好。
并不是說你個人要有多大的力量，要把一個團隊帶起來，就好像你是個老師，一對一輔導讓這個人數(shù)學變的很好，或者化學變得很好。其實更重要的是，你打造了一個品牌和一個空間，然后創(chuàng)辦一個好的文化，讓有能力的人能在這成長起來。如果你公司的業(yè)務發(fā)展一般，人際關(guān)系復雜，我有時開玩笑說這個好像廟小妖風大。好像越大的公司或是做的好的公司，大家主要還是聚焦在怎么把事情做好;那么有的公司越小，人和人之間越互相盯著，我相信可能就是太小了。所以CEO還是要把公司的空間做的大一些，那么CEO就是個很重要的變量。如果你的業(yè)務比較困難，然后你自己也是比較困難，那么這個函數(shù)就有點難了。
因為待遇離開不是借口，是有很多其他的不開心
第三個談到的就是待遇，我們2004年那個時候加入創(chuàng)業(yè)公司，還是講說要package(整套福利)。那時候從硅谷也是吸引人回來，不降一半的工資就是好的，就算公司不降，福利也會差很多的。那時阿里配的就是股權(quán)，我那時候還不算是很差，就是比在顧問公司的工資稍低了一些，福利上削減一些收入，還沒有說要給我降一半工資，這樣就沒有到那么難。如果降一半，估計我也會很猶豫的。待遇上有一定的保障的話，人的安全感總是會好一些，這是一個建議。但是我不是說你一下子給大把錢出去，怎么給這筆錢，他做到什么樣的程度你才給這么多錢，做到別的程度又是什么樣的一個待遇，還是要分別說的。所以從外面引進比較高層的人，怎么給他待遇，也是一個經(jīng)驗活和技術(shù)活，今天我們就先不過多地花時間講了。
還有，很多人跟你談的時候如果他沒有特別在意待遇，我覺得基本上他是可以接受的，在他的期望值之內(nèi)的。但是在發(fā)展的過程當中他為什么會變化了，我覺得往往是公司當中發(fā)生了很多很多的問題，讓他開始關(guān)注待遇這件事情�；旧衔蚁敫嬖V大家，非常受激勵的人在工作的時候，是很少想待遇的問題。那些因為待遇問題離開的，不是借口，就是他已經(jīng)有很多其他的不開心，讓他回過頭來看覺得是不是值得做這一份工作，所以還是要去找更本質(zhì)的原因，待遇問題可能只是一個表象。
你的公司什么樣的人能夠存活?
最后給大家識別的一個變量，說的虛幻一點就是公司文化，說得具體點的就是人和人之間工作方式的不同。我現(xiàn)在至少遇到了幾個明顯有沖突的工作方式，比如說假設你是一個互聯(lián)網(wǎng)的，或者說偏新文化都是年輕人在一起工作的公司，如果你從一個等級是非常森嚴的公司引進了一個人進來，那個公司可能人之間有一定的政治斗爭的關(guān)系，等級又比較森嚴，那么到這來不是團隊被他折騰，就是團隊把他給折騰了，這是非常大的沖突，那么也就是一個等級森嚴的公司和一個非常扁平化的公司是有一個沖突。第二個就是現(xiàn)在有很多新思維的人進到了傳統(tǒng)行業(yè)中去，(因為現(xiàn)在都講傳統(tǒng)行業(yè)要互聯(lián)網(wǎng)化嘛)，我有好幾個客戶都是傳統(tǒng)行業(yè)的，就是想多找互聯(lián)網(wǎng)人，說給我找人吧。我發(fā)現(xiàn)找來的人都活不了，是因為新來的人在新公司都比較嫩，也不知道人際關(guān)系是怎么樣子的，就是想做事兒。然后東撞西撞發(fā)現(xiàn)哪個蜘蛛網(wǎng)他都捅不破，然后事也辦不成，最后自己灰頭土臉的，當然自己缺點又多，種種因素加在一起，最后也是不能存活。這個世界上能力強、情商高、組織能力又強的人，這個是非常少的，你就想一想你的公司什么樣的人能夠存活?
都說路遙知馬力，日久見人心。假設你才用這個人三個月、半年的，當時你面試他的時候像一個寶貝似的，進來了以后就處處都是問題。那么這個問題就體現(xiàn)在哪里呢?他來的時候跟你談了待遇，他待遇比其他人都高，而且這個待遇通常也保不住密。這個過高的待遇會讓公司其他人心懷不平，然后你給他的工作，其實潛意識里也是創(chuàng)造很多的障礙。有些你根本都不知道，甚至創(chuàng)造障礙的人也不是故意的，就情緒不好。你可以做的事也不做或者怎么樣，最后讓這個新來的人在這做不出成績，心情不好，很快就流失了，所以這是我看到的一個典型的這個工作方式的沖突。有的公司會比較注重人際關(guān)系和說話水平，新來的人如果在這方面不怎么樣，就知道做事兒，做事兒的時候自己又比較獨，也是比較困難的。那么如果你能夠把他的責權(quán)利定義的清晰一些，讓人和人之間不要那么多千絲萬縷的糾纏，能夠是做出一些成績以后會讓他的存活會相對變得容易。
第二個我覺得在文化方面，涉及到空降兵這件事情的就是包容這個文化，會讓更多的人能夠存活。這個包容是有客觀條件限制，第一是你給空降兵的工資比較多，你自己現(xiàn)金流量比較少，你每發(fā)他一個月的工資，他沒干出什么事的時候，你的心都疼一下。這東西很難存活，因為你自己都變形了，所以你給工資待遇的時候還是要你自己能消化的程度，這世界上有很多有光環(huán)的人到你這兒你不一定是消化得了。所以當你給了空降兵待遇進來以后，我勸你就忘了這件事，你要是做不到忘了這件事你天天想著，你就別招這個人進來，當忘了這件事以后，你才能夠把他和你的原有的人一視同仁的來看待。第二個就是做不出來，大家比如說你過去的人到你這說這個人的壞話的時候，你的態(tài)度是什么，你是跟他一起說呢，還是自己也慌起來啦，是不是引進錯了。如果在這個時候你的糾結(jié)特別大，說明你也是付出比較大的代價，要不然你不會這么糾結(jié)。所以你還是引進一個自己能消化的人，如果他的成績做得不夠好，還是能夠往一邊兒先放放，換一個地方。如果能夠多消化幾年，有的人就會成長出來。我在阿里或者在其他公司看到很多人，就是早期的消化能力差，半年三個月不出成績就讓他走了，但后來消化能力越來越強，一年兩年后總有可用的時候，然后有的人走了又回來了，也能夠為公司帶來階段性的很大的貢獻。
我們都經(jīng)常講，
績效最差的人要淘汰，那道理上是沒錯的。但是在不同的環(huán)境下可能就是不適用的。我有一個做得很好的客戶，他有個很奇特的觀點。他就很堅定的說，你別勸我開除人啊，反正我已經(jīng)決定了這輩子不開除人，只有他開除我，我不開除他。所有做的不好的人，他給他換地方，換換換，原來帶十個人的隊伍太大，帶不好，就給他換成八個人，五個人，兩個人，最后變成他一個人。一個人也讓他有活兒在這干著，只要他不走。這樣公司就比較包容，慢慢的，有各種缺點各種優(yōu)點的人都在，那么就是核心的，有一些是什么事需要用到什么人的時候，手上總是會有一些人，也還是要用人之長。
在這點上，我還有一個非常有感觸的事情，就是我走過那么多公司，發(fā)現(xiàn)團隊之間互相挑剔，尤其是業(yè)務做的不好的時候，是最最互相挑剔的時候。業(yè)務做的不好就盯著到底是誰的事兒，我發(fā)現(xiàn)其實每個人缺點都很多，那么按照心理學上講每個人都是非常的獨立和有限的個體。這樣獨立和有限的個體能夠融合在一起做事情，能夠做出一點事情來，毫無疑問這個定海神針CEO是很重要的。如果你自己糾結(jié)來糾結(jié)去，難受來難受去，心不定的話這個團隊就不會定，這個團隊不定的話業(yè)務就很難突破，業(yè)務和人之間是相輔相成的，業(yè)務不突破人也不會成長起來，這是我非常有感觸的一點。
我今天的分享就到這，我寫了一個相對簡單的函數(shù)，就是1、2、3、4，給了四個變量。我覺得你還可以去增加這個變量，你就想想哪些變量是持續(xù)可以變化的，哪些變量其實在階段性的是常量。你可以變的是什么?如果在這個變化的過程當中，假設你說的都是常量，你也要把時間這個元素考慮進去，讓時間給你一支團隊，而不是說找一個
獵頭空降來幾個人這個團隊就形成了，當然這樣成功的例子也是有的，只不過也是交給了時間的。你們有空可以看下唯品會的高層團隊，除了兩個聯(lián)合創(chuàng)始人以外，其他都是空降的，那么兩個聯(lián)合創(chuàng)始人抓的就是核心業(yè)務自己把模式摸出來。不過公司的管理、擴張、發(fā)展都是招到了一個比較優(yōu)秀的空降兵團隊，這些團隊在一起，就能夠做成事情的。他們的股票從逆勢上市到在美國跌到幾美元一股，現(xiàn)在也幾百美元了，然后都還被稱為妖股，也是值得大家學習和研究的一只團隊。我跟他們有機會交流和協(xié)作，你跟每個人在一起的時候，每個人也不是頭上長角的，讓你看著怎么就像二郎神不是一個普通，不是的。走到哪里都是業(yè)務做大了，給了整個團隊很多光環(huán)，成就了這個團隊。當然也是這個團隊成就了這個業(yè)務，它是一個相生的關(guān)系，那不是說某一個人是頭上長角的。
i黑馬 
2014-10-09 08:55:26