本文是和君咨詢董事長王明夫在年終例會上對200多名合伙人的講話摘編。萬科郁亮喊出一句話“職業(yè)
經(jīng)理人已死、事業(yè)合伙人時代誕生”。王明夫的感覺則是： 流程化和管控型組織已死、平臺化和生態(tài)化組織誕生。流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應(yīng)能力。野蠻生長、靈活機動、放手人才各自為政各 自為戰(zhàn)的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。
一
觀察和感知
某基金公司主動打破原來基 于業(yè)務(wù)價值鏈的分工和流程體系，推行事業(yè)部制，鼓勵員工自由組合形成一個個戰(zhàn)隊、建立一個個事業(yè)部，一個事業(yè)部就復制一個基金公司，從基金募集和投資，研 產(chǎn)銷一勺燴，各戰(zhàn)隊各自為戰(zhàn)，八仙過海、各顯神通，能干的就干起來了，不能干的任由自生自滅。這種玩法是什么？是放棄分工和流程的效率，徹底解放人才、給 人才以平臺和機會、放手讓人才去干、允許人才脫開原來的分工秩序和流程體系。
業(yè)界更狼性、更雄心勃勃的人才，就愿意跳槽到這樣的公司去， 施展拳腳、追利追夢。這是基于人才解構(gòu)和重構(gòu)組織。這種玩法成功了，基金業(yè)原有的競爭均衡和人才分布，就會被打破，大家重新賽跑。原來靠體系勝出的基金公司，很可能就受制于體系的滯重，跑輸了。而把體系放下，獨狼群狼一起上的公司，在新賽跑中將會勝出，亂拳打死老師傅。以前是爭奪創(chuàng)業(yè)項目，未來是爭奪創(chuàng)業(yè)型人才。萬科2014人力資源條線大會，郁亮提出升級版新理念：人才是萬科的唯一資本，唯一。任正非用他的語言強調(diào)了人才的重要性：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、 大森林、大煤礦……”。據(jù)說海爾也在打破一體化、流程化的大工業(yè)組織，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，搞阿米巴組織。一個民營的資管公司，在一些單位推行九級合伙人制，讓 九級人才都成為事業(yè)合伙人、擁有公司股份，吸引人才，集團管理的資產(chǎn)規(guī)模達到了8000億元的量級。
二
啟迪和思考
類似上述的商業(yè)現(xiàn)象，每天都在發(fā)生。串起來看，能看出“茲事體大”的東西。我有很多啟迪和思考：
第一， 這是個打劫的時代。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為打劫提供了技術(shù)上的實現(xiàn)手段，資本為打劫提供了“燒錢”，屌絲逆襲成了萬眾歡呼的佳話，海盜精神成為強悍的、致勝的商業(yè)風格。各行各業(yè)都面臨揭 竿而起的打劫者、顛覆者，商業(yè)世界、天下大亂，原來建立的地盤正在受到威脅，原來建立的結(jié)構(gòu)正在受到?jīng)_擊。商業(yè)亂世，一切都在快速變化，而相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略 和組織，根本無法及時做出反應(yīng)，只有人，才可能根據(jù)前線的炮聲和戰(zhàn)火，即時判斷、快速反應(yīng)。無論進攻還是防衛(wèi)，人才再次成為了首要的依靠和指望。大爭之 世，一切的競爭都化為人才之爭。
第二，原來費盡心思建立起來的組織結(jié)構(gòu)和流程體系，需要解構(gòu)甚至甩開，否則難以適應(yīng)當前的人才爭奪、市場變化。這對我們長期以來受到的管理教育，是挑戰(zhàn)，甚至是顛覆。
第三，萬科郁亮喊出一句話“職業(yè)
經(jīng)理人已死、事業(yè)合伙人時代誕生”。我感覺是：流程化和管控型組織已死、平臺化和生態(tài)化組織誕生。流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應(yīng)能力。野蠻生長、靈活機動、放手人才各 自為政各自為戰(zhàn)的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。在智力勞動領(lǐng)域，這種趨勢已經(jīng)看得很明白了，比如互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)、IT行業(yè)、投行投資資管領(lǐng)域、律師會計師 設(shè)計師等，不按事業(yè)合伙人的理念、不搞平臺化和生態(tài)化組織，幾乎做不成大公司，歷史上做大了的公司也已經(jīng)很難再hold住。連萬科、家紡、海爾等傳統(tǒng)行業(yè) 公司，也意識到不搞事業(yè)合伙人體制已經(jīng)很難再往前走了。
第四，資本與人才：誰輕誰重？資本追著人才跑、為人才服務(wù)。從投資企業(yè)、投資項目、投資股票，到投資人才。和君資本，你往哪里跑？追著人才跑。
第五，組織與人才：誰輕誰重？人才重于組織，組織適應(yīng)人才的需要，而不是人才適應(yīng)組織的需要。原來從哈佛搬過來的經(jīng)典管理邏輯是：戰(zhàn)略—組織—人力資源，戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略，人 力資源適配組織�，F(xiàn)在看來，需要建立一種新的管理邏輯：人才動起來，組織跟隨人才，組織適配人才，戰(zhàn)略和組織都圍繞人才轉(zhuǎn)。
第六，關(guān)于人力資源管理，要轉(zhuǎn)向人才經(jīng)營
一，跳出或更新“管理”概念，致力于人才最大價值和最大效能的發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮。組織圍著人才轉(zhuǎn)。
二，要不局限于員工，而是全社會范圍用才，從注重“為我所有”轉(zhuǎn)向“為我所用”，建立開放的人才生態(tài)圈（小米的粉絲參與產(chǎn)品設(shè)計、邏輯思維的會員營銷、碧桂園的全員銷售、行業(yè)私董會、和君的APP微智囊等）。
三，基于大數(shù)據(jù)進行人力資源管理：應(yīng)用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)據(jù)對員工進行個性化管理。例如谷歌的HR在內(nèi)部建立了多個數(shù)據(jù)收集平臺，借此觀察員工的工作習慣、日常行為等，據(jù)以實施人力資源管理舉措。對員工的考核、薪酬、福利和培訓，都依據(jù)數(shù)據(jù)給予個性化對待。
四、人力資源這門學科的基礎(chǔ)假設(shè)正在發(fā)生改變，從human resource management到 talent development。
第七，關(guān)于時代：我突然意識到，所謂“時代”，不是時間概念，是代際概念，是人群概念。人的代際更替，催生商業(yè)的新陳代謝、更新?lián)Q代。新生代企業(yè)來自于新生代的人。不能抓住新生代的人，就別指望老企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和新生。
結(jié)論
一切要回到人才、服務(wù)于人才
給人才以機會和平臺，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業(yè)的生生不息所在。
企業(yè)家心中或辦公室要掛三幅圖：業(yè)務(wù)版圖、組織版圖、人才版圖。如果只能三選一，那就掛人才版圖吧。
有心的同事會注意到，我這幾年來的管理思維有一個演變軌跡。
以前我喜歡談戰(zhàn)略，我的主要思想和觀點，我跟客戶溝通的主要話題，大多是關(guān)于戰(zhàn)略的。在戰(zhàn)略分析和洞察上，我還是有一些心得，給很多企業(yè)提供了服務(wù)，驗證了效果。后來，我經(jīng)常談?wù)摻M織，對合伙人、對弟子、對企業(yè)家，我不斷地強調(diào)要從做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向做組織，明確地提出了和君人的成長路線：優(yōu)秀的讀書人→合格的職業(yè)人→業(yè)務(wù)能手→職業(yè)高手→組織領(lǐng)袖，成為組織領(lǐng)袖才是個人發(fā)展的登頂。有一個狀況我看得很明白：很多企業(yè)的發(fā)展，瓶頸就在老板完不成從業(yè)務(wù)能手到組織管理 的角色轉(zhuǎn)變。
我講的《一步步長大：民企組織發(fā)育和建設(shè)十九條》，這堂課，濃縮了我關(guān)于組織管理的深切體會。今年開始，我經(jīng)常談?wù)撊瞬拧Ｎ医衲杲o幾個上市公司出管理建議，都是從“人”上發(fā)力的，客戶來找我談戰(zhàn)略的，我跟他談人，客戶來找我談組織的，我也跟他談人。在人上發(fā)力，人動起來，組織跟著動，戰(zhàn)略 跟著動，效果很好。我開始拋棄“戰(zhàn)略→組織→HR”的管理邏輯，而啟用“方向→HR→組織→戰(zhàn)略”的管理邏輯。關(guān)于人力資源管理，我也有新的認識，從 Human Resource Management轉(zhuǎn)向了Talent Development，從MAB教學的人資管理轉(zhuǎn)向了人才管理或才能開發(fā)。這是我今年的一次重要的認識提高。
2015-01-20 09:01:50