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如何處理這樣一個具體的人力資源管理問題
資訊 > 熱門 > 正文 911 HR369 2015-02-04 08:58:11

某民營汽車檢測企業(yè)的人力資源經(jīng)理遇到了一個不大不小的問題：公司里負(fù)責(zé)出具檢測報告的員工經(jīng)常缺勤，而顯然汽車檢測報告必須在承諾的期限內(nèi)制作完成的，于是這樣一名員工的缺勤導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程受阻。

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案例：
某民營汽車檢測企業(yè)的人力資源經(jīng)理遇到了一個不大不小的問題：公司里負(fù)責(zé)出具檢測報告的員工經(jīng)常缺勤，而顯然汽車檢測報告必須在承諾的期限內(nèi)制作完成的，于是這樣一名員工的缺勤導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程受阻。
如何處理這樣一個具體的人力資源管理問題
如何處理這樣一個具體的人力資源管理問題
更為嚴(yán)重的是，這名女員工已經(jīng)接近50歲，公司內(nèi)還沒有人能夠馬上接替她的工作，因?yàn)檫@項(xiàng)工作主要是按照各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)檢測結(jié)果判斷被檢汽車是否通過檢測，雖然不需要很高的學(xué)歷，但是對經(jīng)驗(yàn)積累要求較高，一般需要7、8年左右的時間才能完全勝任崗位工作。
同時，更為嚴(yán)重的是，人力資源部經(jīng)理隱約的感覺到，這位員工存在一些“要挾”公司的意味，也很容易理解：這項(xiàng)工作在短期內(nèi)沒有人可以接替，提出加薪或者只是時間的問題。
在這種情況下，人力資源部應(yīng)該怎么做呢？
分析：
一、最先被想到的、最簡單的方法是培養(yǎng)一名接替者
很顯然，無論從眼下來看、還是從長遠(yuǎn)角度來說，培養(yǎng)一名接替者都是非常必要：這位女員工即將達(dá)到退休年齡，而成熟接替者的培養(yǎng)周期較長，如果現(xiàn)在不著手進(jìn)行接替者培養(yǎng)的話，那么公司將在不遠(yuǎn)的將來面臨人員斷層的問題。
但是這是否是全部呢，或者說這個方法能夠達(dá)到目標(biāo)嗎？
顯然不能，如果直接為這位員工配備一位副手作為其接替者，那么馬上就將雙方的隱性矛盾表面化。很顯然，這位員工會對這名副手實(shí)施“技術(shù)封鎖”，幾乎不要寄希望于從這位員工身上學(xué)到什么了。即使對于目前的狀況，恐怕也難以有所改善，同時，由于新人不能獨(dú)立完成工作，這更顯示了其重要性。
更重要的是，以后的任何工作都不可能得到該與員工的支持了。
但是，培養(yǎng)一個接替者顯然是必須要做的，但不是現(xiàn)在，這個問題在后面會進(jìn)一步分析。
二、改善考核方式
從以上案例來看，該公司目前的考核方式存在問題。由于這個崗位工作與其他工作相對獨(dú)立，因而應(yīng)當(dāng)側(cè)重其工作結(jié)果的考核，即是否及時出具了合格的報告，而不要過多關(guān)注該崗位員工的出勤狀況。
也就是說，對其薪酬實(shí)行計(jì)件方式。這樣，對該員工實(shí)行彈性工時制，使之可以相對自由的安排自己的工作，即在不影響工作進(jìn)度的前提下相對自由的安排自己的工作。
三、制定、完善工作規(guī)范
從以上案例，我們知道，該公司并沒有制定該崗位的工作規(guī)范，而是基本依靠員工的經(jīng)驗(yàn)判斷。
從某種程度上說，這是很多企業(yè)現(xiàn)實(shí)的狀況，我國很多企業(yè)并沒有建立起一套完備的技術(shù)規(guī)程。在很多企業(yè)里，目前的狀況是憑借員工的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣力量來運(yùn)行，所有的流程、規(guī)范都存在于少部分有豐富經(jīng)驗(yàn)的員工的大腦里。
和這個問題相類似的，有些企業(yè)的銷售人員跳槽，將公司全部客戶資料全部帶走，企業(yè)陷于絕境。以上兩種情況實(shí)際上都缺乏組織知識管理環(huán)節(jié)，當(dāng)然這只是知識管理中最基礎(chǔ)的部分。
所以，該公司應(yīng)當(dāng)著手制定該崗位的工作規(guī)范，也就是說，把目前在崗員工大腦里的“知識”提取出來，變成可以轉(zhuǎn)移、復(fù)制的組織知識。
四、判定軟件
對于這樣一個工作，是否存在另外的解決方法，比如通過制作一個軟件，通過軟件來判斷各種指標(biāo)數(shù)據(jù)結(jié)果是否通過檢測呢？當(dāng)然是可以的，只不過是考慮軟件編制成本和人工成本之間的高低問題了。
五、順序問題
現(xiàn)在的問題是，以上工作不可能齊頭并進(jìn)，而由于各項(xiàng)工作之間相互關(guān)聯(lián)，怎么樣分步推進(jìn)的才能達(dá)到最佳效果呢？
上面已經(jīng)分析過，首先增加副手不行的，那樣馬上就會讓在崗員工警惕起來，后面任何工作都不可能推進(jìn)了。因此，下面我給出一個我的意見——當(dāng)然，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況還可能有其他方法。
首先要撰寫崗位工作規(guī)范，然后編寫軟件，再改善考核方式，同時在編寫軟件階段讓一個人協(xié)助她。
我的理由是：首先要從崗位規(guī)范入手，要撰寫、完善企業(yè)每個崗位的工作規(guī)程，把企業(yè)里的每一個人的個人知識變成組織知識，這也不會引起該員工的情緒反彈。
然后讓該員工作為公司代表與IT公司編寫軟件，這實(shí)際上是將該員工的知識徹底轉(zhuǎn)化為公司知識的過程。在這個過程中，可以指派一名員工作為其編寫軟件的助手，這也就是將一名副手和替代者嵌入其中，通過軟件編制的過程也可以比較深入的了解該項(xiàng)工作。
最后改善考核方式。對其實(shí)行計(jì)件考核，這樣也就避免了員工缺勤導(dǎo)致工作停滯。
六、要注意人性化
整個過程，要突出注意人性化。一位50歲上下的女性員工，人到中年，個人和家庭的事情很多，一定的缺勤恐怕難以避免，公司是否應(yīng)當(dāng)給予其更多的關(guān)心呢？
所以，人力資源部首先要做的是，該員工缺勤的原因是什么，是否存在家庭困難，公司是否可以給予適當(dāng)?shù)膮f(xié)助，等等。要相信，大多數(shù)員工不可能無原因的故意缺勤的。
如果雙方在這個問題上相互理解，培養(yǎng)接替者的過程完全可以透明化，該員工也愿意將自己的經(jīng)驗(yàn)傳授給其接替者——但前提是，在其退休之前不變更勞動合同，而且承諾其薪酬不降低。
最后，這個案例給我們的啟示是，人力資源管理的問題總是具體的，任何一個人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)學(xué)會系統(tǒng)性地、創(chuàng)造性地、人性化地解決一個個與活生生的人相關(guān)的問題。
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