首先我們來看認知障礙。認知障礙主要是觀念認識方面的問題。根據(jù)我為企業(yè)做管理咨詢及輔導(dǎo)學(xué)員的經(jīng)驗，一般對
績效管理錯誤認知主要有以下幾點：
一、績效管理只是人事管理工具
談到
績效管理的作用時，很多人會說：
績效管理主要是用來發(fā)工資、調(diào)薪、發(fā)獎金、晉升、調(diào)崗、解聘等人事決策工作。不可否認，絕大多數(shù)企業(yè)，績效考核的結(jié)果主要是用于人事決策，但是如果將績效管理認為只是人事管理的工具話，顯然低估了績效管理的作用。
績效管理其實還有一個非常重要的作用：那就是--戰(zhàn)略貫徹。任何一個企業(yè)都要有自己的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標要實現(xiàn)，不可能依靠老板自己一個人去實現(xiàn)，它需要企業(yè)各部門各崗位各擔(dān)其責(zé)，通過績效管理能將戰(zhàn)略目標分解細化到每一個崗位。也就是說每個崗位的工作在支撐部門目標，部門目標的支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標。如果我們不能從戰(zhàn)略的高度來看，那老板肯定就會覺得績效管理不是特別重要，那么相應(yīng)給予的重視程度及資源就會不足。
除了人事決策、戰(zhàn)略貫徹，績效管理還有一項很重要的功能：培育企業(yè)的核心競爭力。大家都知道企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人才的競爭講白了就是核心能力的競爭。這種能力要怎么來呢？績效管理它就能夠起到一個導(dǎo)向的作用，即引導(dǎo)員工不斷努力、不斷提升、不斷改善、不斷去磨練他這方面的能力，最終形成一個組織所需要的強大的核心能力。這樣就是企業(yè)的核心競爭力。如果沒有績效管理，員工不知道哪一個能力在企業(yè)是受重視的？哪一個能力是企業(yè)所需要的？他有這方面的能力，可能由于得不到重視而離職，沒有這方面能力的人也不會努力去提升，這樣企業(yè)的核心能力就會喪失。
二、績效管理只是HR部門的工作
我平時在咨詢和輔導(dǎo)過程中，遇到第二個比較突出的錯誤觀念：認為績效管理只是HR部門的工作，老板及各業(yè)務(wù)部門都沒有履行好自己的職責(zé)。績效管理應(yīng)該是由企業(yè)高層、業(yè)務(wù)部門和人力資源部門共同承擔(dān)責(zé)任�？冃Ч芾硪忻鞔_的職責(zé)分工。
首先，企業(yè)的老板及高層要給予績效管理足夠重視和支持，帶頭執(zhí)行企業(yè)設(shè)計的績效管理系統(tǒng)，對各個高層進行相應(yīng)的績效目標設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效面談，運用績效考核結(jié)果對高管進行相應(yīng)管理，只有企業(yè)老板和高層以身作則，下面的人才會重視。
其次，各業(yè)務(wù)部門的主管是績效管理的實施者和反饋者，他們最熟悉員工的職責(zé)、最熟悉員工的表現(xiàn)、最清楚員工的行為，也非常清楚一個員工干好這個崗位應(yīng)該達到的業(yè)績。如果他們在績效管理當(dāng)中角色缺失的話，他們沒有較好的履行職責(zé)的話，那么我們可以斷定績效管理是絕對做不好的。
其三，人力資源部門主要負責(zé)整個績效管理系統(tǒng)的設(shè)計，績效管理的組織實施、然后是績效管理運行當(dāng)中提供技法方面的咨詢和培訓(xùn)。如果職責(zé)錯位，那么在推行的過程中肯定會導(dǎo)致各種各樣的問題的出現(xiàn)。
三、績效管理就是績效考核
我上一節(jié)舉的案例里面，就是一個典型，認為績效管理就是績效考核�？冃Ч芾砗涂冃Э己擞兄黠@的區(qū)別。我們都知道績效管理它是由績效指標的制定、績效實施和反饋、績效的考核、績效結(jié)果的運用和改進這么幾大子系統(tǒng)組成的�？冃Э己酥皇撬囊粋�環(huán)節(jié)，如果把這個環(huán)節(jié)當(dāng)成一個整體的話，就會出現(xiàn)一個什么情況呢？就是說：主管他本來從一開始就應(yīng)該協(xié)助員工去提升績效，他和員工是績效伙伴的關(guān)系，這是績效管理當(dāng)中主管應(yīng)該扮演的角色。但把績效考核當(dāng)績效管理的話，主管他就只需要考核了，考核變成了檢查的角色，也就是我只看你做得怎么樣。這樣的話主管和員工之間就有一個對立的立場出現(xiàn)，這也是導(dǎo)致很多企業(yè)推行績效管理當(dāng)中主管不愿意去做的原因。
據(jù)一項調(diào)查說：主管最害怕兩件事。一是當(dāng)面和員工說要辭退他；二是跟他做正式的績效考核�？梢娢覀兊闹鞴茉谧隹冃Э己说臅r候，他心里的負擔(dān)是非常重的。但是我們很多企業(yè)，簡單地認為做績效管理就是打打分數(shù)，甚至強制性地分布，這讓主管非常痛苦，和員工之間對立起來，進而造成績效管理實施的過程中遇到很大的阻力。當(dāng)阻力非常多的時候，肯定就實施不下去了。所以，要對績效管理要有一個完整的認識。
四、績效管理作用的理想化或者說極端化
一種極端觀點認為績效管理沒有用，績效管理是高大上的東西，推行績效管理是浪費時間。績效管理不是什么神奇的工具，也不是什么高大上的東西，績效管理是我們?nèi)粘９芾砉ぷ髦蟹浅Ｖ匾牟糠�，正如韋爾奇所講，沒有績效管理就沒有管理�？冃Ч芾碓碓从谖覀児芾砀纳频腜DCA循環(huán)：透過做一個計劃、然后我們?nèi)プ觥⑷缓蠖ㄆ谌z討、然后去改善。透過不斷地這種循環(huán)，把我們的管理工作不斷地推向前進。
另一種極端觀點認為績效管理包治百病、立桿見影，一勞永逸。以為只要實施績效管理，就一定會導(dǎo)致績效的快速提升。大家都知道績效的多因性，即影響績效因素很多，不僅僅是努力與激勵的原因，還有條件、環(huán)境等多方面的原因。實施績效管理可以促進績效的提升，但并不能將績效提升的全部希望寄托在績效管理上面。也不能因為實施績效管理發(fā)現(xiàn)績效提升不明顯就將所有責(zé)任推到績效管理身上。
績效管理也并非立桿見影，特別是管理不規(guī)范的企業(yè)，績效管理如果沒有相應(yīng)的基礎(chǔ)，一開始還可能會產(chǎn)生負面的影響。比如有的企業(yè)崗位職責(zé)都沒有，如果推行績效可能第一件事就得先做工作分析，規(guī)范確定崗位職責(zé)。這時候，可能有些人就會說弄這個不但沒有起到幫助提升業(yè)績的作用，相反還增加了負擔(dān)。但這種負擔(dān)是必須的，因為這是企業(yè)規(guī)范化過程中必須要做的一件事。績效管理也并非一勞永逸。有些企業(yè)以為請個顧問公司來弄，就可以一勞永逸的解決績效管理問題�？冃Ч芾硎莻�持續(xù)溝通、持續(xù)改善的過程，顧問引進門，還得需要企業(yè)上下各級，同心協(xié)力，不斷的去推進和改善。
以上四個觀念是平時我們在和廣大HR伙伴和企業(yè)接觸的過程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)的應(yīng)該說是非常突出的錯誤觀念，大家可以對照你們企業(yè)，看是否也存在這些對于績效管理認知錯誤的觀念。下一節(jié)，我們來和大家講講影響績效管理效果的管理基礎(chǔ)方面的障礙，敬請關(guān)注！
HR哥的空間 
2016-07-08 09:30:09