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記得早年在一家外資500強(qiáng)工作的時(shí)候，公司的規(guī)定中有一條是：所有管理層所在的辦公室，大門必須敞開。

當(dāng)時(shí)還覺得這公司不務(wù)正業(yè)，成天琢磨這些雞毛蒜皮的小事。

后來入職了一家小公司，一開始不習(xí)慣。強(qiáng)烈感覺這邊沒有Team Work，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人發(fā)郵件不CC其他人，大家喜歡靠關(guān)系私底下辦事，跟老板匯報(bào)也都是關(guān)在辦公室里討論，其他人會(huì)揣測他是去挨批評(píng)了，或者去打小報(bào)告了，還是去拍馬屁了。

某天，我突然意識(shí)到，這邊所有領(lǐng)導(dǎo)辦公室的門都一定是關(guān)著的。

暫且不論關(guān)不關(guān)門這個(gè)問題，但這兩種企業(yè)文化，在一定程度上可以代表兩家公司截然不同的調(diào)性與風(fēng)格。而提起企業(yè)文化，就不得不提阿里巴巴這座特殊的“武道場”——

馬云在湖畔大學(xué)上講過：每一個(gè)阿里人講的阿里文化都是不同的，想要真正感受阿里的文化，只有你加入這家公司，在里面待 3 到 5 年自己體會(huì)。

每一家企業(yè)都有一個(gè)生命周期，企業(yè)存活最長的是日本一家做建筑的公司，1400 年的歷史。這是世界上最長的，但現(xiàn)代化的公司大概也就兩百多年或者西方三百年的公司。

任何一家企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷從創(chuàng)立到成功、成熟再到衰亡的過程。組織文化在每個(gè)階段都會(huì)遇到各種各樣的問題，阿里在不同的階段，文化也是不一樣的。

• 第一個(gè)階段是 1999 年到 2003 年，阿里從湖畔花園創(chuàng)業(yè)開始，那時(shí)只有一塊業(yè)務(wù)——電子商務(wù) B2B ，從最早的 18 個(gè)人發(fā)展到 2003 年時(shí) 500 個(gè)人；

• 第二個(gè)階段是 2003 年到 2009 年，淘寶開始真正發(fā)揮作用，個(gè)人網(wǎng)購開始影響 C2C 的業(yè)務(wù)，支付寶也發(fā)展到了 1 萬人，這是一個(gè)跳躍式的階段；

• 第三個(gè)階段是 2009 年到 2013 年，打造了阿里的電子商務(wù)生態(tài)鏈：B2B、B2C、支付、物流，從 1 萬人發(fā)展到了 3 萬人。

阿里在整個(gè)過程中其實(shí)倒下了很多業(yè)務(wù)，也誕生孵化了很多業(yè)務(wù)，可以定義為是一種灌木叢式的文化。它不像騰訊，騰訊像喬木，長得似龐然大物。

但阿里是一個(gè)生態(tài)的東西，有些業(yè)務(wù)是屬于青春期的，有些業(yè)務(wù)是初創(chuàng)期，有些業(yè)務(wù)是成熟期，有些業(yè)務(wù)是衰退期，阿里的業(yè)務(wù)是比較復(fù)雜的。因此，每個(gè)業(yè)務(wù)單元的文化也會(huì)很不一樣，這是阿里非常有意思的地方。

在 1999年3月份，阿里就提出來了“可信”、“親切”、“簡單”三個(gè)關(guān)鍵詞，到了 2000年10月的時(shí)候，由于互聯(lián)網(wǎng)危機(jī)，阿里跟其它公司一樣，差點(diǎn)面臨倒下。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，起來的很快，倒下的也很快，跟整個(gè)創(chuàng)業(yè)風(fēng)氣有關(guān)系。那時(shí)阿里也是。如果按照當(dāng)年的燒錢速度，基本上六個(gè)月就撐不下去了，后來出現(xiàn)了一個(gè)很重要的人物。

而在公司文化的打造上，對(duì)阿里影響最大的有兩個(gè)人。

第一個(gè)是馬云，他在阿里的文化上影響是最大的，這一點(diǎn)毋庸置疑。

第二個(gè)是關(guān)明生（原GE中國區(qū)總裁， 2001 年 52 歲的關(guān)明生加入阿里巴巴電子商務(wù)網(wǎng)站任總裁兼首席營運(yùn)官，這一年的年底阿里巴巴實(shí)現(xiàn)盈利），他把一些隱性的文化，變成了顯性的應(yīng)用機(jī)制，沉淀下來且得到了有效的傳承。這個(gè)過程用了差不多四年的時(shí)間，從 2001 年到 2004 年，打造了阿里的整個(gè)體系。

阿里五周年的時(shí)候，由于公司發(fā)展，人也越來越多，開始國際化，文化多元化。這時(shí)對(duì)價(jià)值觀也做了一些調(diào)整，有一些過去已經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)現(xiàn)在未必是合適的。因此會(huì)對(duì)文化做一些梳理和沉淀，理出來一些新的東西。

2009 年阿里十周年，提出來了新的使命和愿景。那時(shí)阿里有一個(gè)膨脹期，第一，空降了很多的高管，原本高級(jí)別的管理者十個(gè)人能留下來的只有三個(gè)左右，不適應(yīng)的都被淘汰了。

第二，阿里當(dāng)時(shí)覺得自己很了不起，這就是為什么把使命調(diào)整成“探索開放、透明、分享、責(zé)任的新商業(yè)文明”。后來在 2012 年的時(shí)候又調(diào)回去了，重新改回了原來的那個(gè)使命：“讓天下沒有難做的生意”。阿里回到業(yè)務(wù)上，回到了真正幫助這些中小企業(yè)更好地做生意的使命上。

2014 年9月份，阿里整個(gè)集團(tuán)的 IPO 在全球領(lǐng)域已經(jīng)是最優(yōu)秀的公司之一了。但阿里也面臨文化上的挑戰(zhàn)和危機(jī)，一個(gè)是文化的稀釋，這是每個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中一直會(huì)面臨的問題，人員多了，自然就會(huì)有一些新的東西進(jìn)來，新的東西進(jìn)來以后老的東西就會(huì)被打破，這是一個(gè)自然的過程。

因此，管理者在面對(duì)文化稀釋的時(shí)候，不用過分焦慮，但是要重視，因?yàn)槲幕�稀釋一直�?huì)存在的。

文化有顯性和隱性的，文化到底是什么？通常書里會(huì)分成四個(gè)層面：

• 第一，精神層；

• 第二，制度層；

• 第三，行為層；

• 第四，展現(xiàn)層。

精神層是文化的核心，它都是一些文字，背后是你相信的東西，但它是看不見摸不著的，通過文字展現(xiàn)出來。全球所有優(yōu)秀公司的企業(yè)文化，百分之七八十都是一樣的。那些東西都是大家向往的，但真正能做到的是公司的差距，尤其在文化上面。

和大家分享阿里比較有特色的三種文化：

一：太極文化

創(chuàng)始人的個(gè)性會(huì)深深影響著這家公司的文化，華為受任正非的影響非常大，阿里受馬云的影響很大，百度同樣也受李彥宏的影響。公司 CEO 的個(gè)性不一樣，文化展現(xiàn)出來肯定是千差萬別。

馬云喜歡打太極，阿里很多人也喜歡打太極。太極其實(shí)是一種理念，每個(gè)人所看到的和悟到的都是不一樣的，所以文化也會(huì)不同。太極有陰陽，也就是有正反，它是矛盾的但又是統(tǒng)一的。

二：革命文化

阿里早期是銷售導(dǎo)向的，其銷售人員絕對(duì)是值得聘請(qǐng)的，他們無論是業(yè)績還是能力都很厲害。無論你給他們一個(gè)什么樣的產(chǎn)品，他們都能夠幫你賣出去，而且賣得很 high 。

因?yàn)樗�自己相信這個(gè)東西，他們與客戶已經(jīng)變成了一種同盟的關(guān)系。馬云對(duì)毛澤東思想是比較重視的，做業(yè)務(wù)的，尤其是對(duì)于 CEO 們，建議大家可以學(xué)一下毛澤東思想。

三：武俠文化

這是淘寶的特色，淘寶之前每年都會(huì)舉辦武林大會(huì)。阿里每個(gè)人都有一個(gè)花名，最早從 2003年才有的，因?yàn)?2003 年開始有了武俠的文化，這是一個(gè)非常有意思的事情。

離開了阿里以后，大家見了面，一說話你就知道對(duì)方原來是阿里的。而且很多人不知道真名，只是知道花名。這是一個(gè)非常強(qiáng)的文化，員工哪怕離開了這家公司，都會(huì)深深地有些烙印。

“文化如何形成？”

第一，創(chuàng)始人的個(gè)性會(huì)深深地影響這家公司的文化；

如果你制定出來一個(gè)制度和一套體系跟 CEO 的個(gè)性相違背，跟他的行為模式相違背，首先打破的就是他，他先打破你這套東西，那么就基本無效了。因此，我們?cè)诖蛟煳幕�的時(shí)候一定要結(jié)合創(chuàng)始人的個(gè)性，這是一個(gè)很重要的參考因素。

第二，核心成員的個(gè)性和行為模式也會(huì)深深影響到這家公司的文化；

尤其是一些關(guān)鍵崗位，甚至有些比 CEO 的影響還要大。

第三，成功經(jīng)驗(yàn)的積累和團(tuán)隊(duì)狀態(tài)會(huì)影響到文化；

假如一個(gè)團(tuán)隊(duì)一直靠加班取得成功，那么大家就會(huì)不斷地加班，新來的員工也會(huì)這么干，直到有一天加班不成功了，大家就開始思考，到底什么能成功。

1. 初創(chuàng)公司的文化打造

第一，對(duì)員工的處理、招聘和開除。招什么樣的員工就意味著你要什么樣的文化，而開除人對(duì)公司的文化而言也是非常重要的。什么樣的人是要的，什么樣是不要的，這是一個(gè)特別強(qiáng)烈的信號(hào)，包括對(duì)資源的分配，以及對(duì)待關(guān)鍵事件和危機(jī)的處理。

招人，找最熟悉的人，找最優(yōu)秀的人，核心團(tuán)隊(duì)看味道，基礎(chǔ)崗位看能力。

開人，心要仁慈、刀要快，坦誠溝通，明確底線。

第二，獎(jiǎng)懲分明，丑話當(dāng)先，而不是秋后算賬。明確獎(jiǎng)懲，大鳴大放。獎(jiǎng)要獎(jiǎng)得心動(dòng)，罰要罰得心痛。

第三，階段性的成功。可以采取“小目標(biāo)、小獎(jiǎng)勵(lì)”“每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”“讓員工自己定目標(biāo)”“員工間的 PK ”等方法來讓員工達(dá)到不同階段的要求。

在阿里巴巴，員工通過考核后會(huì)被評(píng)估分成幾種：

• 有業(yè)績，但價(jià)值觀不符合的“野狗”；

• 事事老好人，但沒有業(yè)績的“小白兔”；

• 有業(yè)績，也有團(tuán)隊(duì)精神的“獵犬”；

• 大部分人都是中堅(jiān)骨干力量，也就是“牛”，價(jià)值觀和業(yè)績都很好；

• 在團(tuán)隊(duì)里，業(yè)績好，價(jià)值觀又高度相符的是“明星員工”。

第四，氛圍打造，結(jié)合每家公司特點(diǎn)舉辦活動(dòng)。

文化的作用就是幫助企業(yè)取得成功，讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)，而不是讓員工舒服。對(duì)于一個(gè)公司而言，“對(duì)員工好，但不討好員工”是一個(gè)原則。

2. 領(lǐng)導(dǎo)和管理

能夠得到好的結(jié)果的就是好領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)和管理，一個(gè)是管理想的崗位，一個(gè)是管現(xiàn)實(shí)的崗位。

領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)和領(lǐng)導(dǎo)力基本分為三大部分。

• 一是戰(zhàn)略，其中包括看方向、定戰(zhàn)略、管理落地。

• 二是人才，發(fā)現(xiàn)人才、招聘人才和培養(yǎng)人才。

• 三是組織，組織文化、組織能力和組織治理。

阿里的領(lǐng)導(dǎo)力有一個(gè)叫九陽真經(jīng)，還有另外三條針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者額外的要求：

眼光、胸懷、超越伯樂。

在阿里做領(lǐng)導(dǎo)是非常不容易的，有很多在外企做領(lǐng)導(dǎo)做得很好的，在阿里為什么活不下去？因?yàn)榘⒗锊皇强磕愕倪^去獲得認(rèn)可的，需要你有真刀真槍，能夠靠你的個(gè)人魅力，靠你做出來的結(jié)果影響這個(gè)團(tuán)隊(duì)，否則的話，你就很難在阿里生存下去。

最后分享馬云的兩句管理名言作為結(jié)語，與大家共勉：