改革開放40年，中國(guó)太多的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家善于看外部世界，訓(xùn)練了把握商機(jī)、找風(fēng)口、創(chuàng)新模式的能力。但是，他們很少向企業(yè)的內(nèi)部看。
向內(nèi)看什么?看組織。
美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文曾感慨：放眼中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，真正有運(yùn)營(yíng)體系組織能力的，只有阿里巴巴。馬云不止一次說(shuō)，阿里最大的產(chǎn)品，不是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，是干部。
馬云提出過(guò)八個(gè)字：是“做事用人”還是“用人做事”?
答案是肯定的，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是“用人做事”，而不是要做這件事了，去找人。
舉個(gè)例子，你的企業(yè)上一輪融了1000萬(wàn)美金，這輪融了5000萬(wàn)美金，可人還是原來(lái)這批人，怎么能花好?寧可人等錢，不能錢等人。錢等人的公司，都走不遠(yuǎn)。
你要將注意力的最高級(jí)別，放在人上。而這之中很重要的，就是要把一個(gè)普通的人變成干部，把一個(gè)一般干部變成優(yōu)秀干部，把一個(gè)初級(jí)干部變成高級(jí)干部。如果你整天是這么考慮問(wèn)題的，組織創(chuàng)新的第一步就到位了。
那么，具體怎么做呢?
組織根基“三板斧”
1、招聘：源頭別失誤
我剛加入阿里巴巴時(shí)，銷售團(tuán)隊(duì)的流失率極大，我問(wèn)有沒(méi)有什么控制方法?他們說(shuō)有，流失率作為干部的考核指標(biāo)，超過(guò)多少要扣分降職。結(jié)果是，還不如不放這個(gè)指標(biāo)。留下的都是不該留的，那些想走的還是走。
問(wèn)題出在哪兒呢?你得先把招聘源頭做好。
不輕易下放招人權(quán)
看看這兩種情況你發(fā)生過(guò)沒(méi)有：
錯(cuò)誤1：新人剛剛加入公司，就讓新人再去招新人。
不可能有一個(gè)新干部來(lái)了以后，馬上就跟你企業(yè)的文化、用人標(biāo)準(zhǔn)一樣。招一批新人，你的公司文化、組織會(huì)被稀釋一下;他再去招，又稀釋一下。所以新人不能馬上招新人。
錯(cuò)誤2：一般的員工你不看，只讓人力資源部和經(jīng)理、總監(jiān)去招。
那我告訴你，阿里巴巴在三四百個(gè)人的時(shí)候，進(jìn)任何人，馬云是親自面試的。
世界500強(qiáng)跨國(guó)公司有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，招人至少要跨兩級(jí)。我向A匯報(bào)，A向B匯報(bào)，那么招我至少要B同意。
有一段時(shí)間，阿里還采用跨四級(jí)招聘。那時(shí)候，我一年花在面試的時(shí)間大約70-80天。很多人說(shuō)衛(wèi)哲你還干不干業(yè)務(wù)?是不是時(shí)間都花在三板斧上?對(duì)，差不多。把人的事做對(duì)了，你其實(shí)不用花很多力量去做別的事了。
關(guān)注專業(yè)能力以外的味道
味道就是能力以外，公司對(duì)人的其他要求。
我們?cè)L問(wèn)谷歌時(shí)，看到谷歌的面試，有6位面試官。其中2-3人是助理、行政，并不懂技術(shù)，也不看業(yè)務(wù)能力，但也會(huì)參與面試。
面試完，谷歌有一個(gè)問(wèn)題，會(huì)問(wèn)這些面試官：你見了這個(gè)人以后，愿不愿跟他一起出去旅游?說(shuō)大了，創(chuàng)業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)都是在路上，這就是問(wèn)，你愿不愿意和他一起同行。這就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。
以前做零售，沃爾瑪和家樂(lè)福出來(lái)的人，在我面前一站，說(shuō)三句話，我就知道他是哪家的。優(yōu)秀的公司一定帶著自己獨(dú)特的味道。
那么，請(qǐng)問(wèn)你們公司的味道是什么?創(chuàng)始人、高管要把這些味道討論出來(lái)。
形成人才地級(jí)差
很多創(chuàng)業(yè)者都讓我?guī)退扑]一些優(yōu)秀的人才，找行業(yè)精英。馬云剛剛?cè)诘藉X的時(shí)候也是，非世界500強(qiáng)不要。最后呢?一個(gè)都沒(méi)留下。
我說(shuō)：寧可要二流大學(xué)的一流人才，也不要一流大學(xué)的二流人才。別總是想著招精英。
今天很多公司招人，能開1萬(wàn)塊錢的崗位，大都是從掙8000塊的人中挑選。這是沒(méi)有形成人才的地極差。該怎么招呢?
極端一點(diǎn)說(shuō)：你應(yīng)該從掙3000塊的人里去找。他一旦來(lái)你這兒，成功了，翻三倍，他感恩你，是公司成就了他。而那些掙8000塊的，是他成就了公司，你給他這么多是應(yīng)該的。
但從3000塊的里面找，你要付出很多努力。你看三個(gè)賺8000塊的，就能找到一個(gè)能掙1萬(wàn)的人。但你要看二三十個(gè)掙3000塊的，才可能挑出一個(gè)真的能掙1萬(wàn)的人。那你就得把這人挑出來(lái)，總有被埋沒(méi)的人才。比如，今天他在做快遞，但他確實(shí)可以做比快遞技能要求更高的工作。
這說(shuō)的是基礎(chǔ)員工。如果是招高管的時(shí)候，相反：至少砍掉他2/3的固定收入。
2、培訓(xùn)：用難度和強(qiáng)度去淘汰
一個(gè)人以前是工程師，來(lái)你這兒也是當(dāng)工程師，就不用培訓(xùn)了嗎?這么巧啊?你們公司工程師寫代碼的規(guī)矩和別人一樣?不可能。所以，任何新人必須有培訓(xùn)。
貼近實(shí)戰(zhàn)
培訓(xùn)時(shí)候不淘汰，上崗淘汰率一定高。
培訓(xùn)時(shí)，阿里讓工程師進(jìn)行魔鬼訓(xùn)練，88小時(shí)寫代碼。這強(qiáng)度比正常上班高50%，甚至100%。
很多公司的培訓(xùn)相反，新人特別開心，白天搞個(gè)拓展訓(xùn)練，晚上團(tuán)建，還能喝酒，唱歌……哎呀，上了班了以后發(fā)現(xiàn)全不是這樣，沒(méi)那么開心。你應(yīng)該把它倒過(guò)來(lái)!培訓(xùn)時(shí)候像地獄一樣，很多人熬不起，我干不了。挺好，對(duì)公司負(fù)責(zé)，對(duì)個(gè)人也負(fù)責(zé)，他不適合干這個(gè)。
每年雙11，阿里巴巴幾千工程師48到72小時(shí)不睡覺，保證大家剁手順利，不崩潰。而經(jīng)歷過(guò)了魔鬼式寫代碼的同學(xué)，很多人第一年就很適應(yīng)。
重視十夫長(zhǎng)
一個(gè)公司真正要馬步扎得穩(wěn)，最小作戰(zhàn)單位的領(lǐng)導(dǎo)是最關(guān)鍵的，更需要培訓(xùn)。
有些人走的時(shí)候，會(huì)埋怨馬云。我說(shuō)馬總真冤啊，這人跟他連話都沒(méi)說(shuō)過(guò)，面都沒(méi)見過(guò)。為什么走呢?其實(shí)是對(duì)自己的直接上級(jí)不滿意。
一個(gè)公司不管多大，員工直接匯報(bào)的那一層不出問(wèn)題，就不會(huì)有太大的問(wèn)題。
公司的第一層干部，必須內(nèi)部培養(yǎng)。如果一個(gè)主管7到10人的干部都要靠外部招聘，員工還有盼頭嗎?連第一級(jí)干部都升不上去。而且，公司如果規(guī)模大了，你得引進(jìn)多少干部啊。
有很多人說(shuō)這個(gè)干部還要培訓(xùn)嗎?當(dāng)然要。因?yàn)闆](méi)有人天生是干部。有的人是十年媳婦熬成婆，他也不知道怎么當(dāng)經(jīng)理，不知不覺就會(huì)把以前他討厭的那個(gè)經(jīng)理的工作方法又用了一遍，這就不行，必須要培養(yǎng)。
3、考核：把虛的做實(shí)
我們常說(shuō)，公司考核什么，就得到什么;反過(guò)來(lái)，你想得到什么，就要考核什么。如果考核錯(cuò)了，你得到的結(jié)果就是錯(cuò)誤的。
考核的內(nèi)容，最重要的是同時(shí)考慮到業(yè)績(jī)和非業(yè)績(jī)因素。
很多老板說(shuō)，今年年初定的收入利潤(rùn)、業(yè)績(jī)都達(dá)到了，但他還是覺得不滿意。這就對(duì)了，你不滿意的是什么?同樣也有的時(shí)候，業(yè)績(jī)差一點(diǎn)兒，老板卻覺得我今年其實(shí)挺滿意的。那么你滿意什么?
請(qǐng)把它寫下來(lái)，作為非業(yè)績(jī)的考核因素。
組織頂層“搭班子”
我要問(wèn)一句，你有班子嗎?
很多人說(shuō)：我怎么可能沒(méi)有?我創(chuàng)業(yè)，有幾個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人，今天還提拔了幾位，我的高管們坐一起，吃飯一桌，麻將兩桌。
我說(shuō)你最多有一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)。
那么班子該怎么搭?
男女搭
哪怕給女漢子配個(gè)女的，給較柔的男的配個(gè)男的都行，如果性格沒(méi)有這么鮮明，那先從性別上錯(cuò)開。男女的思維方法是不一樣的。
而且，你該為另一個(gè)性別降低標(biāo)準(zhǔn)。不是性別歧視啊。很多女性說(shuō)，我就看不慣很多男的，我班子青一色是女的。對(duì)不起，請(qǐng)為男性也降低點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)。要有這個(gè)意識(shí)去搭。
老少搭
差五歲不叫老少搭，那是一代人，沒(méi)用的，要跨一代人。
同樣，你不要追求完美，不能用同樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求。比你大15歲的，你希望他像你一樣精力充沛，不一定吧?如果跟你一樣，你請(qǐng)他來(lái)干嘛呢?
動(dòng)態(tài)搭
搭班子不是靜態(tài)的，搭好就不動(dòng)了。人數(shù)，可不可以變?分工，有沒(méi)有動(dòng)過(guò)?
動(dòng)分工有點(diǎn)輪崗的性質(zhì)。阿里內(nèi)部是頻繁輪崗的。當(dāng)然，換行不換崗，換崗不換行。你經(jīng)常看到阿里公告，阿里云的總裁又回到支付寶當(dāng)總裁，支付寶的人去大文娛當(dāng)總經(jīng)理。
很多人說(shuō)，他專業(yè)性夠不夠呢?我再?gòu)?qiáng)調(diào)，真正的CEO和部門負(fù)責(zé)人，更多的時(shí)間是花在三板斧上，是用人做事，不是做事用人。輪崗對(duì)組織和個(gè)人出干部非常重要。
搭組織
馬云說(shuō)，阿里巴巴的最高機(jī)密是我們的組織架構(gòu)圖。
而很多公司，一張組織架構(gòu)圖，五年沒(méi)變過(guò)。很多公司的戰(zhàn)略得不到實(shí)施，是組織保障沒(méi)有到位，匯報(bào)關(guān)系沒(méi)有理清楚。
比如新零售，很重要的是會(huì)員為中心。請(qǐng)問(wèn)會(huì)員部在什么部門下面?有的在營(yíng)銷部門，有的在客服中心，有的在運(yùn)營(yíng)中心。這都隔了一層�？头旅娴臅�(huì)員整天想的是客服的事;營(yíng)銷部門的會(huì)員整天想的是營(yíng)銷的事。你說(shuō)你以會(huì)員為中心，但他們都不向CEO匯報(bào)。
能不能把它從一個(gè)二級(jí)部門上升到一級(jí)部門?
當(dāng)然不一定都是升。你敢不敢把一個(gè)一級(jí)部門降為二級(jí)部門呢?什么時(shí)候降?就是它的重要性達(dá)不到直接向你總裁匯報(bào)了，你不希望直接聽它匯報(bào)，交給某個(gè)副總裁管就行了。
你有沒(méi)有想過(guò)，調(diào)整一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)的重要性?哪幾條線可以捏在一起，向一個(gè)人匯報(bào)?你得整天琢磨，定期地看一看。
小結(jié)
總之，“三板斧”加“搭班子”，構(gòu)成了“出干部”的基本要素。但更重要的是，千萬(wàn)不要“馬步”沒(méi)有扎穩(wěn)，就開始練一些花拳繡腿。
搭班子是組織的頂層設(shè)計(jì)，是在三板斧之后才能用的。
2019-04-08 20:02:38