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而最近的劇情有些反轉(zhuǎn)，穆勝博士的一篇《裝逼的去KPI，被PIAPIA打臉了》備受推崇。完全的去KPI化并不是績效管理的政治正確，績效告訴了企業(yè)如何在有限的投入下獲得領(lǐng)先的成長。從這一點(diǎn)來講，一個企業(yè)不談績效是不可想象的。

那么，到底該怎么實(shí)施績效管理？本文為你提供4種績效管理意識+1個績效實(shí)施思路+2個關(guān)鍵指標(biāo)要素=7個規(guī)范動作！

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首先，樹立四種意識

績效管理是有前提的

績效考核制度真的可以拿來“參考”甚至直接使用嗎？

要制定績效考核制度，通常要弄清幾個問題：

1. 組織是否有明確的組織體系和崗位職責(zé)；
2.是否每個人都了解自己在組織中的位置、作用和主要工作；
3.組織是否有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。

如果這三個問題的答案都是肯定的，接下來才能談得上實(shí)施績效管理；只要其中有一個是不確定答案，那么這種組織就不需要績效管理，而是要先將企業(yè)發(fā)展壯大了再說。

績效管理是一個持續(xù)改善的過程

從績效管理的全過程來看，績效計劃、績效的組織與實(shí)施、績效評估、績效反饋與運(yùn)用四個環(huán)節(jié)當(dāng)中，最主要的環(huán)節(jié)其實(shí)是績效的組織與實(shí)施。因此，所謂“取消績效考核”，并不是說取消績效管理，而是淡化了“考核”這個環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)而對績效的組織和實(shí)施環(huán)節(jié)加以強(qiáng)化。

要做到持續(xù)改善，就需要對工作中遇到的任何問題及時響應(yīng)。這對整個組織的溝通渠道、解決問題的規(guī)劃方案、解決方案的結(jié)果評估都提出了極高的要求。只有績效的組織和實(shí)施環(huán)節(jié)獲得持續(xù)改善，才會有最終無需考核的優(yōu)良績效呈現(xiàn)。如此看來，績效管理不但不可弱化，恰恰相反，是要將原來“運(yùn)動式”的一年一次績效考核，變成“日�；�”的天天都要做績效實(shí)施。

個人績效不等于組織績效的分解

任何管理的核心都是績效管理。個人績效與組織績效之間不是部分與整體、分解與整合的關(guān)系。員工的個人績效要和組織績效相匹配，不僅要從財務(wù)數(shù)據(jù)上進(jìn)行分解，還要規(guī)范員工的職務(wù)行為，規(guī)范工作的流程，要促進(jìn)員工學(xué)習(xí)，促進(jìn)員工成長。

因此，僅僅把績效看成是財務(wù)指標(biāo)分解，看成是利潤指標(biāo)分解是不完整的，實(shí)際效果也不會好。

組織績效不等于個人績效的疊加

在實(shí)際操作中，組織績效和個人績效大多數(shù)情況下是相沖突的，否則就不會有損公肥私、貪污瀆職了。

從企業(yè)來說，提高組織績效才是根本，但是組織績效不是個人績效的疊加，而是引導(dǎo)個人行為來實(shí)現(xiàn)組織績效，在完成組織績效時，給個人的行為給予獎勵和鼓勵。

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然后，厘清一個思路

現(xiàn)今，關(guān)于績效管理的工具、方法很多，但凡講到績效思路的時候，往往就是一句 “根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來制訂績效目標(biāo)”一語帶過。至于怎么理解企業(yè)戰(zhàn)略，怎么結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制訂績效目標(biāo)，就沒人能說得清了�？冃�思路是理念與落地的連接點(diǎn)，說它“實(shí)”，好像又沒有抓手；說它“虛”，好像又不是“假大空”。那么，到底怎么理解從戰(zhàn)略到績效的連接呢？

戰(zhàn)略不僅要明確，更要正確

事實(shí)上，相當(dāng)多的企業(yè)沒有戰(zhàn)略，畢竟戰(zhàn)略思路清晰的老板還不是很多，很多老板仍處于“靠直覺經(jīng)營”的階段。

企業(yè)戰(zhàn)略千萬不能只有老板一個人知道，也不能只有公司高層知道，一定要讓全體員工知道。讓每個人都知道企業(yè)要往哪里去，要成為什么樣的企業(yè)，自己要完成什么樣的使命和任務(wù)，這樣才能真正把團(tuán)隊凝聚起來。

理解達(dá)成戰(zhàn)略需要哪些條件

這是制訂績效計劃的根本依據(jù)。隨著戰(zhàn)略本身的變化，這些基本的依據(jù)也是可以變化的。但是這種變化就是牽一發(fā)而動全身的，所以，在制定的時候應(yīng)當(dāng)有超前意識。

根據(jù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的條件來制定任務(wù)

這些任務(wù)是一個大的框架，可以是幾年內(nèi)要完成的一個總目標(biāo)。一般來說，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略可以管3-5年，那么相應(yīng)地，這個總目標(biāo)也是3-5年的目標(biāo)。當(dāng)然，這個目標(biāo)不是固定不變的，而要根據(jù)外部環(huán)境變化進(jìn)行修訂。這就是我們常說的長期規(guī)劃。

根據(jù)總目標(biāo)劃定每年的工作目標(biāo)

這就是年度工作計劃和目標(biāo)。有了年度工作目標(biāo)才能制訂績效計劃。

根據(jù)部門分工，制訂工作目標(biāo)和任務(wù)

把這些目標(biāo)和任務(wù)細(xì)化、量化，選出其中最關(guān)鍵的若干指標(biāo)，編制成為績效管理的指標(biāo)。

制訂各個崗位的績效管理目標(biāo)和要求

確定部門的任務(wù)目標(biāo)之后，還要將任務(wù)下達(dá)到員工個人身上。這就需要根據(jù)不同崗位的職責(zé)要求，結(jié)合部門的工作目標(biāo)和任務(wù)來制定。

至此，企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到績效管理的過程才算初步完成。后續(xù)還有績效計劃怎么制訂，績效輔導(dǎo)怎么實(shí)施，績效評估怎么考核，績效反饋怎么溝通，績效運(yùn)用怎么落實(shí)等環(huán)節(jié)。

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最后，抓住兩個關(guān)鍵

績效指標(biāo)的設(shè)定

績效指標(biāo)的設(shè)定有一個基本原則，就是“二八原理”下的簡化原則。HR不要為了顯示自己的專業(yè)性而把績效指標(biāo)搞得非常復(fù)雜�？冃�是需要全體員工去執(zhí)行的，績效指標(biāo)復(fù)雜到員工們看得一頭霧水，你讓人家怎么執(zhí)行呢？所以，設(shè)定績效指標(biāo)時一定要通俗、簡單、易操作。

另外，績效指標(biāo)不要面面俱到。每年能解決一到兩個大問題，每月能解決幾個小問題，這就已經(jīng)非常了不起了。市場始終在變化，績效指標(biāo)當(dāng)然也要變化�？偟膩碚f，績效管理只要抓住影響80%總體績效的20%的指標(biāo)就足夠了。

一般來說，績效指標(biāo)只要掌握一個基本的指標(biāo)總量就足夠了，比如：對基層員工，績效指標(biāo)最好控制在5個以內(nèi)，中層管理者的績效指標(biāo)不要超過8個，高層的績效指標(biāo)在10個左右。再多，就是大家互虐了。

績效結(jié)果的運(yùn)用

如果績效考核結(jié)果最后沒有被正確運(yùn)用，那么之前的工作全都白費(fèi)。

績效結(jié)果的運(yùn)用一定要遵循“三公”原則，即公開、公平、公正，就是要賞罰分明。否則，績效管理就失去了意義。

績效結(jié)果必須向員工公開，將結(jié)果告訴員工，幫助員工改善，這是績效管理最根本的目的。這里說的“公開”，需要各部門主管與每個員工進(jìn)行個別面談，詳細(xì)反饋績效評估結(jié)果。在處理不同績效結(jié)果的員工時，不應(yīng)該看身份、看關(guān)系，而應(yīng)根據(jù)統(tǒng)一的規(guī)則來執(zhí)行，該獎勵的就要獎勵，該批評的就要批評。在處理時也要秉持公正原則，不能罰得重，獎得輕；也不可罰得輕，獎得重。

聽過了那么多績效管理課程，卻還是沒能把績效管理做好，這是許多HR的感受。造成這一困境的原因，其實(shí)是因?yàn)?a target="_blank" class="keylink">績效管理的思路不對。