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我們從事人力資源的同仁經(jīng)常會苦惱，時時有在企業(yè)中沒有地位、不受老板重視等諸多抱怨之聲。其實，我個人認為，很大的問題還是出現(xiàn)在人力資源從業(yè)者本身。人力資源可簡單地分為3個層次：第一個層次，也是最基本的，就是服務。例如，我們最簡單的人事工作，包括社保、公積金手續(xù)的辦理等等，把這類工作做好了，那你在公司就有基本的發(fā)言權(quán)；第二個層次，就是管理，如何去管理這家企業(yè)，如何管理員工，如何向下管理、向上管理，在我看來，把這一層次做好了，地位也就來了；然而，大多數(shù)的公司和總監(jiān)還沒有做到第三個層次，即走到公司的決策層。

當然，要想走到公司的決策層，為決策提供一些建議，僅僅服務人力資源管理專業(yè)方面是肯定不夠的，或者簡單從人力資源專業(yè)角度的分類模塊出發(fā)時不夠的。換一個角度思考人力資源管理的內(nèi)容，進而為公司決策提供建議和主張，這是我今天想跟大家分享的內(nèi)容。主要有三部分，前兩部分內(nèi)容大家掌握大概的概念即可，第三部分內(nèi)容就是結(jié)合供給側(cè)改革以及需求側(cè)的一些特點，利用國家正在推行的供給側(cè)改革，用宏觀經(jīng)濟學的角度去分析人力資源的供給和需求，講講在企業(yè)管理中我們?nèi)绾稳ニ伎�，如何滿足企業(yè)在人才方面上的需求。

1 了解中國宏觀環(huán)境

第一、經(jīng)濟發(fā)展速度換擋器。在中國經(jīng)濟三十多年的高速發(fā)展期間，平均發(fā)展速度大概達到了10%，而今年我們下降到6.7%，2017年或許更低。從這個具體數(shù)字中，大家能看到我們的經(jīng)濟發(fā)展速度是越來越慢的。

第二、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期。眾所周知，我國的主導產(chǎn)業(yè)已經(jīng)由第一產(chǎn)業(yè)農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)換到第二產(chǎn)業(yè)工業(yè)，目前也基本完成了工業(yè)化的轉(zhuǎn)變，開始從第二產(chǎn)業(yè)工業(yè)向第三產(chǎn)業(yè)服務業(yè)轉(zhuǎn)變。據(jù)去年統(tǒng)計，第三產(chǎn)業(yè)在GDP所占的比重已經(jīng)超過了第二產(chǎn)業(yè)，首次突破50%，達到了50.5%。

第三、前期經(jīng)濟刺激政策消化期。上屆政府的4萬億強刺激政策，拯救了中國經(jīng)濟在金融風暴中沒有受到太大影響，但同時也帶來了嚴重的產(chǎn)能過剩問題，以及更加惡化的環(huán)境問題。其中最明顯的就是大氣污染。山東也是霧霾的一個貢獻大省。從企業(yè)角度而言，則要考慮我們企業(yè)所在的行業(yè)，是國家政策倡導的行業(yè)還是產(chǎn)能已經(jīng)嚴重過剩的行業(yè)，對行業(yè)的準確判斷是做企業(yè)戰(zhàn)略的基礎。

再則，人力成本上升。據(jù)有關專家聲稱，2014年中國已經(jīng)越過了劉易斯拐點，無限勞動力供給不復存在，人口紅利逐步消失。反應在人力資源管理方面，大家會發(fā)現(xiàn)，招聘越來越難，尤其是較低層次的藍領工人招聘越來越難。我們曾在聊天時開玩笑稱，現(xiàn)在大學生不難招不如民工值錢。相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2013年至2016年，應屆大學畢業(yè)生數(shù)量分別為699萬、727萬、749萬及756萬。大學生群體的供給情況遠遠超過需求，而傳統(tǒng)思維及教育體制的弊端導致這些大學生又不愿意從事藍領工種。而劉易斯拐點帶來的又是藍領產(chǎn)業(yè)工人的供給不足。國家統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，我們這幾年產(chǎn)業(yè)工人的工資增長速度是為數(shù)不多的超過GDP增速的群體。我們現(xiàn)在對藍領技術工人和基本的產(chǎn)業(yè)工人的需求是非常大的，但是，我們這個層次的人員供給已經(jīng)不夠了。招工難已經(jīng)成了幾乎所有制造業(yè)或勞動密集型產(chǎn)業(yè)的最頭痛的人力資源管理問題，也給這些企業(yè)帶來極大的成本壓力。

還有一個是，雙創(chuàng)（大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新）。雙創(chuàng)其實是國家解決就業(yè)的一個手段，用創(chuàng)業(yè)緩解就業(yè)壓力。創(chuàng)新是另外一個問題。在我們?nèi)珖�各地，�?chuàng)業(yè)中心、孵化器遍布，為大量的年輕人提供了就業(yè)機會。根據(jù)前面的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，近些年每一年的畢業(yè)生大概都有700多萬，這個供應量是非常大的，但是當我們實際去做招聘的時候會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的大學生尤其是比較好的大學生還是不好招。原因是什么？智聯(lián)招聘的統(tǒng)計數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)：48%的應屆大學生是不就業(yè)的，大家要去創(chuàng)業(yè)、出國、考研，去旅游玩一年……各種原因都有。這也是我們?nèi)肆�資源管理者在管理企業(yè)文化和建設人才梯隊時要注意的。

另外還存在供需關系的變化，我們剛才也提到，這是人才分布的一個合理流向。我在海爾正在做一個全國的人才分布地圖，把全國各個城市、各個領域、各個層次里面有什么樣的人才搞清楚。

2 了解企業(yè)微觀環(huán)境

接下來，我們再看看企業(yè)的微觀環(huán)境，尤其是現(xiàn)在的一些人才比較重視的方面。

第一、就業(yè)環(huán)境。印象中這是我從智聯(lián)拿到的報告里面摘出來的，據(jù)說在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過調(diào)查，現(xiàn)在企業(yè)的人才最重視的不再是薪酬，連職業(yè)發(fā)展都排到第三位了。因此，對于我們的管理層而言，我們在考慮留人和吸引人的時候，不得不去考慮前兩項，第一個就是就業(yè)環(huán)境，也就是你的公司環(huán)境，當然也包括前面討論的自然環(huán)境，但更重要的還是企業(yè)內(nèi)容的氛圍，怎么樣讓大家覺得舒服，對90后來說就是一個字，他要在那“爽”，他不“爽”就走了，所以說要把軟性的環(huán)境要做好，這個就是我們?nèi)肆�資源管理者首先要考慮問題。

第二、社會責任。舉一個例子，我就不說哪家公司了，大家就都明白。原來我對這家企業(yè)還是蠻有好感的，為什么呢？因為他的企業(yè)環(huán)境相對比較寬松，待遇也比較好，但是出現(xiàn)了把血友病病人的資料賣掉給莆田系的事情一出，不管別人會怎么看，從我個人來講對這種行為是不能接受的，甚至我認為這是公司的道德準則出現(xiàn)了問題，完全忽視了應該承擔的社會責任。自那以后，我有相當一段時間不用這家公司的產(chǎn)品，我換了谷歌，換了BING。我相信和我有同樣感覺的也有非常大一批人，這必然會影響這家公司在人才吸引和留任方面的結(jié)果。所以企業(yè)對社會責任這一塊也要提上日程，提高自己在社會上的美譽度，很重要。

第三、職業(yè)發(fā)展。這個我就不多講了，因為這個非常容易理解。大家都知道為什么像華為等這些的企業(yè)比較好招人，是不是這三條里面他們做的相對比較突出些，一目了然。

3 人力資源管理參與企業(yè)決策的思考角度

接下來想和大家分享一個公式，這是今天我所講的內(nèi)容中最核心的部分。國家現(xiàn)在講供給側(cè)改革，無論是國家整個的宏觀經(jīng)濟，還是我們企業(yè)內(nèi)部來講都存在供給側(cè)和需求側(cè)的問題。 我們看一下這個公式，如果大家對宏觀經(jīng)濟比較熟悉的話，可能都聽過這樣一個公式。供給側(cè)：Y代表GDP，A是全要素生產(chǎn)率，M代表組織生產(chǎn)方式， K代表投資，L代表人力資源�？赡苡幸恍┡笥巡皇翘貏e熟悉，大概的意思稍微解釋一下：從我們國家總體國民生產(chǎn)總值來講，你的生產(chǎn)效率、組織生產(chǎn)方式以及你的在投資和勞動力的投入的額度和數(shù)量都是有關系的。需求側(cè)相對比較簡單，就是我們說的三駕馬車---消費，投資以及凈出口。

從我們?nèi)肆�資源來講，我們?nèi)绻�是想為老板真正提供一些決策的建議，我們應該從哪些方面考慮？個人覺得，供給側(cè)以及需求側(cè)的公式給了我們很好的一個思路：

第一、我們看一下總的方面，首先考慮我們企業(yè)所在的這個行業(yè)，它的產(chǎn)能是不是已經(jīng)過剩了。如果已經(jīng)過剩了，我們的產(chǎn)品是不是要升級？ 大家都知道這樣一個例子，可能也是讓我們所有做企業(yè)的老板體會比較深的例子，就是大家都去日本買馬桶蓋。那如果我們要進行產(chǎn)品升級，那我們對于整個人才結(jié)構(gòu)的需求就會有比較大的變化。如果老板告訴你，我們現(xiàn)在要改行了，我們原來做的東西不做了，要迭代升級了。你作為人力資源總監(jiān)，是不是要幫助老板尋找要從事的這個行業(yè)的人才？是不是要做人才結(jié)構(gòu)的提前調(diào)整準備？所以從這里來講，我們應該有義務有責任在這方面去了解、去考慮，提前做一個判斷。

在生產(chǎn)效率這方面，我覺得任何一個人力資源都不應該反對吧，對于人力資源整體效率評價的責任在人力資源部是逃不掉的。那么你的人力資源效率在同行業(yè)里面達到了多少，你在同行業(yè)的人里面是處于領先、落后、還是平均，你有沒有這樣的基本判斷？如果我們是落后的，那有沒有去調(diào)研過你的標桿企業(yè)為什么能夠做的比你好？如果你能找到這樣的原因去反饋給老板，我們應該去增加我們的培訓內(nèi)容，還是把我們的人才結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，是不是可以更好地說服你的老板？

再看組織生產(chǎn)方式方面，我們做人力的都會牽扯到一點，就是員工內(nèi)部的激勵政策設置和制度體系建設。舉個例子：我們做人力的都在做績效考核，但我們有沒有分析、衡量過，你的績效考核體系有用嗎？帶來的結(jié)果如何？能不能釋放員工的潛能？能不能提高組織效率？有人說過成也績效，敗也績效，一個不好的績效，可能對公司的影響是巨大的，甚至是毀滅性的�？冃Э己嗽O計的整體性考慮不足可能會對公司造成非常巨大的損失。而好的制度體系和激勵政策則可以改變組織生產(chǎn)方式，提高組織效能，成為制度紅利，釋放員工潛能。

我們再來看看資本投入，公司無論是在生產(chǎn)、人才還是在市場等方面都是要投入的，那公司究竟應該在哪些方面進行投入？比如，如果我要在產(chǎn)業(yè)升級方面加大投入，但是究竟應該投在哪里，是否要做一下分析？是投入研發(fā)還是生產(chǎn)線？如果我們確定投入了，那么們是不是要設置分支機構(gòu)？這時候問題又來了，錢不夠怎么辦，那就需要去融資，找投資機構(gòu)，找銀行，進行融資。面臨融資需求的時候，作為人力資源總監(jiān)，你要考慮公司有沒有這樣的融資人才，能幫你搞定各種關系。可能有些朋友會說，有老板在，老板有關系。但是，當企業(yè)做到一定規(guī)模時，靠老板一個人，你把他累死也不夠用。那么你就要考慮，企業(yè)有沒有融資的人才，有沒有做財務、成本等等相關方面的人才。在公司決定出來的時候，你如果能夠把這些人才提前準備好，在公司是不是就能比較有話語權(quán)？

人才這一部分更為明顯。我們的人才結(jié)構(gòu)，適不適合公司下一步的發(fā)展。組織架構(gòu)這一塊，包括人員調(diào)整，你是不是要提前考慮，這就落到我們?nèi)肆�資源管理的專業(yè)上了。如果說有些產(chǎn)業(yè)我們不做了，那你是不是要提前考慮，做一些法律上的準備？

需求側(cè)這一塊，有消費、有投資、有凈出口。在消費者層面，當我們在做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整時，人力資源的一些準備和儲備應該做哪些工作。第二個是投資，如果我們是一家投資公司，比如說做投行，我們要投資別的產(chǎn)業(yè)、別的領域，那么你有沒有這個領域的人才。一旦公司決定投資這個領域，你作為人力資源總監(jiān)能不能做到提前布局。如果我們要去出口，要跟著一帶一路到南亞、東亞、西亞等等這些國家去，要進軍這些國家的市場，那我們的海外人才夠不夠？關于海外人才這一塊，建議大家還是要關注國外的一些法律尤其是勞動法相關法律，對他們的風俗習慣更要了解。這都是人力資源管理者應該提前了解、應該去避免出現(xiàn)的一些問題。

4 人力資源管理的應對策略

從企業(yè)來講，我們既要了解宏觀環(huán)境，也要了解企業(yè)里面人才對于新的環(huán)境的要求，那我們從人力資源管理出發(fā)，應該怎么樣去幫我們服務的企業(yè)去建設和改造這樣一個環(huán)境，怎么樣去增強我們的吸引力？

簡單來講，從三個方面：

第一、從組織方面。我覺得大家可以關注人員的變化，其實人員流動也是沒有辦法阻止的，企業(yè)處在一個行業(yè)中，想變化也是非常非常難的。如果既想變，又想在這個新常態(tài)下能夠活得更長久一些，就要保證組織有一定的彈性，一個組織有一定的彈性意味著，我們能夠比較方便地放棄我們做得不太好的、或者已經(jīng)是夕陽的、甚至是已經(jīng)產(chǎn)能嚴重過剩的一些業(yè)務，我能夠適當?shù)厝��?chuàng)新，同時又不至于給企業(yè)帶來太大的影響。

這就是我們探討的第二個部分，小微賦能。就是要讓它自己對自己負責，對小微賦能三權(quán)：第一運營權(quán)，運營權(quán)是要交給他，因為如果不交給他那是你來做還是他來做呢？做好了是你指導的好還是小微自己做得好？做的不好是你指揮的不好還是小微自身的問題？這些都是扯皮的事情。把運營權(quán)交給小微自己，一切都清晰了，做好做壞都是你小微的事情。第二用人權(quán)要給它；它想用什么人，想用多少人，想給多少錢，它自己說了算，只要你在預算范圍只能就可以；第三分配權(quán)也就是財權(quán)，通通都要給他，要保證它自己為這個組織負責。

第三、人單合一。人單合一其實跟大家通常理解的不大一樣，我們指的是自己的價值和實現(xiàn)自己的客戶的價值捆綁在一起。通俗一點說，你每一個小的組織都要找到自己的客戶，找到自己的客戶之后，你還必須要明確你能夠給客戶帶來什么樣的價值。你個人的收入、團隊的收入和你給用戶創(chuàng)造的價值緊緊地捆綁。從我們內(nèi)部來講，如果在自己的崗位上找不到自己崗位的客戶，你的崗位就沒必要存在；你如果在崗位上不能給自己的客戶創(chuàng)造價值，你就沒必要存在，就可以散掉，離開海爾平臺了。

5 總結(jié)

回顧一下前面所有的內(nèi)容，再簡單跟大家梳理下思路。在公司里給老板提供決策建議的時候，不要單純用傳統(tǒng)人力管理思路考慮，而要真正從整個企業(yè)的角度、從一個更高的層面去考慮問題。也就是說，要從你的公司各個方面去考慮，我們真正能從哪些方面給我們的老板提供好的建議。有一句話送給我們?nèi)肆�資源管理從業(yè)者，在整個企業(yè)管理包括人力資源管理當中，要多做一點分析，少搬用一些標桿企業(yè)的套路，因為標桿企業(yè)的套路不一定適合你。不要掉入專業(yè)陷阱。前段時間，谷歌OKR模式又火了，但那些東西不一定真的適合你。不適合企業(yè)的都是廢品。