性精品,天天干人人做天堂射,久久久久亚洲AV成人片小说,百度A级毛片

我想這是一個(gè)合乎邏輯的結(jié)論，對(duì)吧？ 

許多人仍然認(rèn)為，一個(gè)強(qiáng)大的文化和一個(gè)有效的雇主品牌應(yīng)該根據(jù)它可以保留的員工百分比來(lái)衡量。事實(shí)上，在最近的一項(xiàng)研究中，87% 的人力資源專(zhuān)家表示保留是他們未來(lái)五年的首要任務(wù)之一。 

但它并不止于此。在任何搜索引擎上查找“員工保留率”，您一定會(huì)找到各種各樣的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、資源和案例研究，支持保留的好處以及為什么它應(yīng)該作為文化健康的關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)。 

如果您也長(zhǎng)期相信員工保留所提供的商業(yè)價(jià)值，那么我要說(shuō)的可能會(huì)讓您感到震驚。 

保留率被高估了。 

在你跑步之前，請(qǐng)?jiān)试S我提出一種替代的思維方式，它可以改變你對(duì)保留和組織文化的看法。 

保留會(huì)減慢職業(yè)發(fā)展

俗話說(shuō)，若無(wú)變化，則無(wú)變化。當(dāng)組織將保留優(yōu)先于其他文化指標(biāo)時(shí)，您往往會(huì)遇到一堵墻。如果沒(méi)有人離開(kāi)，你如何提升其他人？ 

好的，我知道這個(gè)思想實(shí)驗(yàn)有一些局限性。每家公司，無(wú)論如何衡量和優(yōu)先考慮保留率，仍然會(huì)有一定程度的營(yíng)業(yè)額。但是這個(gè)問(wèn)題提出了一個(gè)有趣的觀點(diǎn)：當(dāng)保留成為雇主衡量文化健康的主要指標(biāo)時(shí)，它往往會(huì)減緩職業(yè)發(fā)展并阻礙內(nèi)部流動(dòng)和成長(zhǎng)。 

我們的一位客戶(hù)承認(rèn)了這個(gè)問(wèn)題。他們報(bào)告說(shuō)，熱愛(ài)他們公司的人離開(kāi)是為了在別處獲得更寶貴的經(jīng)驗(yàn)。一旦時(shí)間過(guò)去，他們就會(huì)從外部的有利位置重新申請(qǐng)更高級(jí)的工作，因?yàn)檫@是他們進(jìn)步的唯一途徑。 

此外，在對(duì)全球 440 多名高級(jí)管理人員進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查中，決策者表示，為了獲得具有合適能力的人才，公司需要使用戰(zhàn)略性勞動(dòng)力計(jì)劃，例如人才加速計(jì)劃，幫助發(fā)展人們的技能、學(xué)習(xí)和發(fā)展. 

但過(guò)度依賴(lài)員工保留可能會(huì)對(duì)組織將人才加速作為戰(zhàn)略重點(diǎn)的能力產(chǎn)生負(fù)面影響。如果保留變得過(guò)于重要，那么人才加速將不得不退居次要位置，因?yàn)槿绻麜x升很少而且相距甚遠(yuǎn)，你無(wú)法證明人們的職業(yè)生涯會(huì)加速。 

保留率可能與績(jī)效驅(qū)動(dòng)的文化不一致

在雇主品牌領(lǐng)域工作了十多年，我可以絕對(duì)肯定地說(shuō)一件事：為了發(fā)揮最佳表現(xiàn)，人們需要一個(gè)超越經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的成功理由。必須為他們提供一些東西；一些無(wú)形的東西，將推動(dòng)真正的目的、影響和歸屬感。 

當(dāng)雇主過(guò)分強(qiáng)調(diào)保留現(xiàn)有勞動(dòng)力時(shí)，這可能與培養(yǎng)績(jī)效驅(qū)動(dòng)的文化不一致。想一想：如果你知道你的工作相對(duì)安全和有保障，因?yàn)槟愕墓緦?zhuān)注于保留，那么有一個(gè)隱含的暗示，KPI 和績(jī)效目標(biāo)更像是一個(gè)指導(dǎo)方針，而不是帶有后果的明確目標(biāo)。

保留減少了培養(yǎng)早期職業(yè)人才的緊迫性 

大流行對(duì)年輕人才造成了沉重打擊，尤其是剛從大學(xué)畢業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生在急劇變化的就業(yè)市場(chǎng)中尋找工作。雪上加霜的是，在留住人才似乎是理想的衡量標(biāo)準(zhǔn)的世界中，組織正在不知不覺(jué)中降低培養(yǎng)年輕人才和投資于員工的緊迫性。

因此，如果填補(bǔ)較低級(jí)別職位的有機(jī)要求較少，那么雇主將較少需要將早期職業(yè)人才的招聘和發(fā)展作為戰(zhàn)略重點(diǎn)。 

保留阻礙多樣性 

當(dāng)您過(guò)分關(guān)注留住人才時(shí)，您就有可能對(duì)多元化目標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響，因?yàn)槟鸁o(wú)法引進(jìn)盡可能多的多元化人才。換句話說(shuō)，當(dāng)您過(guò)分重視保留現(xiàn)有員工時(shí)，您可能會(huì)陷入維持現(xiàn)狀的陷阱。從本質(zhì)上講，這意味著您實(shí)際上優(yōu)先考慮保留在多樣性之前。

現(xiàn)在已經(jīng)證明，多元化戰(zhàn)略不僅僅是一個(gè)道德、倫理和文化問(wèn)題。麥肯錫已經(jīng)表明，在種族和民族多樣性方面處于前四分之一的公司獲得高于各自國(guó)家行業(yè)中位數(shù)的財(cái)務(wù)回報(bào)的可能性高出 35%。 

所以簡(jiǎn)而言之，保留不應(yīng)以犧牲平等機(jī)會(huì)為代價(jià)。 

留任迫使人力資源部打一場(chǎng)必?cái)≈畱?zhàn)

在人才獲取和保留的世界中，員工不可避免地會(huì)收拾行裝并繼續(xù)前進(jìn)。當(dāng)公司投入大量精力和精力來(lái)提高保留率時(shí)，他們實(shí)際上是在打一場(chǎng)失敗的戰(zhàn)斗。 

我不想告訴你，但你也可以接受人們將要離開(kāi)的事實(shí)。 

讓我們來(lái)看看事實(shí)。平均任期估計(jì)為 4.2 年，但年輕人口正在迅速改變現(xiàn)狀。CareerBuilder 的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雇主希望他們新聘用的大學(xué)畢業(yè)生中有 45% 的人在公司工作不到兩年。同一項(xiàng)研究表明，到 35 歲時(shí)，大約四分之一的年輕員工會(huì)在五家不同的公司工作。

事實(shí)很明顯：你無(wú)法控制任期，所以你甚至不應(yīng)該嘗試。作為雇主，您應(yīng)該簡(jiǎn)單地適應(yīng)選擇，并專(zhuān)注于建立作為人才促進(jìn)者的聲譽(yù)，不管怎樣。 

從保留到令人遺憾的損失

您現(xiàn)在可以看到將保留作為關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)會(huì)帶來(lái)一系列不必要的副作用。雖然我并不是說(shuō)我們應(yīng)該完全放棄留存率作為目標(biāo)，但我建議我們從更廣泛的角度重新考慮這個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。

組織應(yīng)該更多地關(guān)注衡量令人遺憾的損失，這可以確定員工離開(kāi)公司是否對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生負(fù)面影響。然后就可以準(zhǔn)確地衡量組織的健康狀況，并確定有多少流失的員工是令人遺憾的，而那些則不是。歸根結(jié)底，這種對(duì)遺憾損失的更細(xì)致入微的解釋無(wú)疑是一種更合乎邏輯和更有效的方法。