人事管理時代：流弊下的人才意識啟蒙
人力資源在中國的發(fā)展，不過是短短二三十年的光景，但又是發(fā)展最快的一門學科，以人為本的管理方式，尤其是將人力資源管理提升到人力資本的高度。其實，以人為本在我國是具有歷史淵源的，縱觀中國的歷史，重視人才，重視知識，一直是我們傳統(tǒng)文化的重點，但凡經(jīng)濟繁榮，四海升平的時代，總是明君良臣輩出，或者天下大亂，社稷危難之際，更有能人志士脫穎而出，古有吏部，今有中組部，人才的選拔與任用都是組織的第一等的大事。
計劃經(jīng)濟時代企業(yè)的人力資源管理鮮有作為，原有的經(jīng)濟體制，無法將人的價值充分調(diào)動和發(fā)揮起來，所以人力資源的管理就淪落為人事管理，但是我并不認同中國人力資源管理的始點是人事管理，只是因為經(jīng)濟體系和管理機制的約束，組織無法按照其經(jīng)營邏輯去釋放人才的活力，充分發(fā)揮出人的潛能與活力，人才是處在壓抑和制約的狀態(tài)下的，這是環(huán)境使然，而非管理的初衷。當然，本文為闡述的需要，也姑且將這個階段定為中國人力資源管理第一個階段，即從人事管理到人力資源體系管理。
人力資源管理時代：人的價值發(fā)現(xiàn)與失衡
90年代，伴隨著中國改革開放，首先解放了基于戶口本對人的約束，人在企業(yè)中的價值逐漸被重新認識和發(fā)掘，如何選人，用人，成為企業(yè)迫切的需要，因此，很多企業(yè)一夜之間，把人事部都改成了人力資源部，于是乎，人的價值再次被放到了一個重要性的位置，近十年來，中國咨詢的快速發(fā)展，尤其是人力資源咨詢業(yè)務的蓬勃發(fā)展，就是得益于企業(yè)旺盛的改造需求。在這個階段，企業(yè)人力資源變革的重點在于機制建設，沒有梧桐樹，招不來金鳳凰，這就是我們常說的人力資源六大或者八大模塊，即人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、
績效管理、薪酬福利管理和勞動關系管理。經(jīng)過十多年的發(fā)展，大部分有一定規(guī)模的企業(yè)基本上已經(jīng)初步培養(yǎng)出了一支成建制的人力資源團隊，并且建立了自己的人力資源管理體系，解決了企業(yè)的基本人力資源管理需求，例如選拔，招聘、培訓、考核和激勵。管理的覆蓋面基本上都有了，基本上建立了企業(yè)了基本人力資源規(guī)范。
然而，企業(yè)的大部分共性人力資源問題解決了，僅僅解決了管理的寬度問題，深度還不夠，尤其是近年來，人才的競爭越來越激烈，一方面好的企業(yè)人才高消費，另一方面一般的企業(yè)招到的員工性價比又不高，人才的供需結(jié)構(gòu)化失衡，人才的個體化矛盾開始凸顯。核心人才，關鍵崗位尤其明顯，想留的留不住，想走的趕不走。但是這個階段人力資源的需求又是點上的，碎片化的，而不像第一階段整體管理面的問題，如果說過去是整體裝修，那么現(xiàn)在的需求特點就是廚房、衛(wèi)生家，甚至是一個櫥柜的處理，焦點雖然小，但是對企業(yè)的影響卻很大，解決不好，就容易導致人力資源效能出現(xiàn)大幅度波動，這就是人力資源精細化階段，突出的現(xiàn)象就是在人力資源管理的價值流中間出現(xiàn)瓶頸，腫塊，基于問題打的補丁漏洞百出，制度沖突時有發(fā)生。
例如，某上市公司的薪酬體系，由于行業(yè)處在高速增長期，而行業(yè)的人才儲備又嚴重不足，所以成熟的人才被掠奪式爭搶，互相挖角，人才市場價值被嚴重高估，因此基本上都是談判薪資，原有的體系千瘡百孔，很多人的薪酬基本無法套入，更嚴重的是，還影響了以前的老員工，雖然企業(yè)的薪酬水平不低，但是員工的敬業(yè)度和滿意度在嚴重下降。還有一部分問題是，問題和矛盾已經(jīng)橫亙多年，大家已經(jīng)基本麻木，且具有較強的忍耐，這部分問題短期不解決，也不會帶來更壞的后果，但是體系本身會降低企業(yè)的吸引力，從長期看，就是企業(yè)的活力在慢慢喪失。就像有人說，身體不是一天壞掉的，就像不能通過偶爾鍛煉就能強壯健康一樣。
本人就經(jīng)歷過一件事情，事情的起因就是一個貌似微不足道的崗位，該企業(yè)是做食品加工行業(yè)的，有個崗位是專門負責報批各種認證，批文之類的，需要經(jīng)常跑動外部的政府機構(gòu)及中介機構(gòu)，平時工作量和工作價值都不大，就是有點碎，一個人做起來很輕松，難度也不大，有一天這個員工因為酒醉忽然去世，結(jié)果整個公司沒有一個人能完整的了解他的工作內(nèi)容，承接他的工作，足足花了半年的時間，才勉勉強強的把工作正�；�。其實這種類似的崗位，必要而非重要，早就應該采取一定的管理措施，例如崗位兼任，配備臨時接班人，AB角等等，有些崗位在企業(yè)嚴格控制編制情況下，常年一個人獨立承擔工作角色，其他人根本不完全了解他的工作內(nèi)容和工作事項，這種人，根本不敢請假，甚至是病假，這是何等嚴重的人力風險？所以，這個階段是第一階段的系統(tǒng)化延續(xù)，也是深化人力資源管理的重點。
人力資本時代：“人才無價”與中國式分手
近年來，很多專家和企業(yè)家都提出了人力資本的概念，“人”的重要性被提升到一個前所未有的高度，但是概念還是概念，很多人的內(nèi)心深處，也只是從語言的描述上，對人力資源管理進行了詞匯升級，認識仍然保留在原地，人力資本，其實就是人具有資本的內(nèi)涵與性質(zhì)，具有跟實體同等價值的資源，社會的發(fā)展，社交模式的變化，也泛化了傳統(tǒng)人力資源管理的邊界和內(nèi)涵，尤其是基于互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)與雇員的關系在不斷被打破，真正的人才已經(jīng)不能靠一張勞動合同的契約來進行約束和管理，而是靠共同的愿景和夢想，以及事業(yè)的平臺和機制。這就是本人認為人力資源發(fā)展的第三個階段，社會化人力資源管理階段，管理的對象與邊界都大大超越了過去，簡單的一句話來表述，有人的地方就有江湖，有江湖的地方就需要人力資源管理。
在這個創(chuàng)客的時代，合伙創(chuàng)業(yè)的股東之間需要人力資源管理，用句時髦的話，要做頂層設計，近來邏輯思維合伙人分道揚鑣的故事，引發(fā)了一片嘩然，情理之中，意料之外，股權架構(gòu)，合伙分利的方式，都潛伏了分手的危機，中國式的分手，總是有錢的時候，在波谷戛然而止，可以共創(chuàng)業(yè)，共患難，但是就是難以共富貴，有錢的人算賬算的精細，到底是因，還是果，交給哲學家去思考，不過從人力資源管理的角度來思考，這就是股東之間的關系處理的有問題，類似例子不勝枚舉，由于不遵守競業(yè)禁止，股東利用公司平臺界外作業(yè)，導致個人聲譽與財務風險，火燒連營，給公司的外部聲譽和股東結(jié)構(gòu)帶來嚴重的影響。更有甚者，由于家庭問題的處置不當導致離婚，也能給企業(yè)帶來嚴重的后果，例如土豆網(wǎng)的王微，就在土豆網(wǎng)醞釀多年準備赴美上市之際，王微前妻楊蕾半路截殺，要求分割土豆網(wǎng)38%的股權。2011年，王微付出數(shù)百萬美元現(xiàn)金補償才最終搞定。上市慘狀與8個月之前優(yōu)酷上市的熱鬧光景形成鮮明對比：土豆上市首日下跌12%。有人說，土豆因創(chuàng)始人的一段婚姻耽誤了上市前程，等王微重啟IPO時，美國資本市場卻早已變冷，最后土豆網(wǎng)甚至被優(yōu)酷并購，讓人不甚唏噓。而反觀阿里巴巴的湖畔合伙人機制及京東的雙層股權架構(gòu)的設計，以及龍湖
地產(chǎn)的吳亞軍的離婚，就在制度和機制上，早早做了安排，企業(yè)并沒有因為家庭及投資導致經(jīng)營權的變更，影響企業(yè)的正常經(jīng)營，從而平穩(wěn)過渡。
人力資源管理，從技術到本質(zhì)回歸
從人力資源體系時代到精細化時代，到社會化時代，是人力資源管理的一次回歸，是從技術到本質(zhì)的一次回歸，拉姆查蘭炮轟傳統(tǒng)人力資源部，要拆掉人力資源部，而戴維尤里奇則提出人力資源部門如何才能真正創(chuàng)造價值，我想，這才是人力資源管理工作的核心，也是我們作為人力資源工作者應該鄭重思考的內(nèi)容，人力資源應該做“人”事。
王濤 
圍一桌 
2015-05-28 10:10:43