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        人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（Human Resource Business Partner，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“HRBP”），是指企業(yè)派駐到各業(yè)務(wù)部門(mén)或事業(yè)部的人力資源管理者，主要負(fù)責(zé)協(xié)助各業(yè)務(wù)部門(mén)高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作�？梢哉f(shuō)，HRBP是人力資源部與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的橋梁。

 

        近年來(lái)，隨著人力資源管理變革的推進(jìn)，HRBP機(jī)制進(jìn)入國(guó)內(nèi)企業(yè)的視野，阿里巴巴、聯(lián)想、騰訊等企業(yè)已在這方面取得了不小的成效。在此背景下，眾多企業(yè)奮不顧身地開(kāi)展起HRBP工作，似乎只要設(shè)置了HRBP崗位，業(yè)務(wù)部門(mén)的管理問(wèn)題、員工隊(duì)伍建設(shè)等諸多問(wèn)題就能快速得以解決，人力資源部也能進(jìn)一步了解業(yè)務(wù)部門(mén)的工作。事實(shí)上，這種想法過(guò)于浪漫。HRBP雖然看上去很美，但在具體執(zhí)行過(guò)程中，如果缺乏客觀的認(rèn)識(shí)和細(xì)致的謀劃，勢(shì)必淪為缺乏根基的空中樓閣。

 

一、難于“落地”的四大阻礙

        筆者在實(shí)際工作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前企業(yè)HRBP實(shí)踐中的問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾方面：

 1.角色定位不清晰

        企業(yè)開(kāi)展此項(xiàng)工作通常出于兩種目的：一是協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)管理層做好員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等常態(tài)性人力資源管理工作，即服務(wù)職能；二是確保公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)部門(mén)的推行和貫徹，帶有一定的制約職能。此外，也有部分企業(yè)向業(yè)務(wù)部門(mén)派駐HRBP是為加強(qiáng)績(jī)效考核、收入分配、成本費(fèi)用等方面的管控，防止舞弊，甚至有個(gè)別企業(yè)因?yàn)闊o(wú)法撤換業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人而派一位HRBP去進(jìn)行牽制。

        由于企業(yè)對(duì)HRBP的角色定位不夠清晰，于是出現(xiàn)了三種工作匯報(bào)模式：直接向業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人匯報(bào)、直接向人力資源部負(fù)責(zé)人匯報(bào)和雙重匯報(bào)。在某種意義上，匯報(bào)關(guān)系決定了HRBP的態(tài)度及對(duì)工作重心的分配。一般來(lái)說(shuō)，典型的HRBP會(huì)唯業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人馬首是瞻，當(dāng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的需求和HR的規(guī)則發(fā)生沖突時(shí)，HRBP往往會(huì)傾向于站在前者的角度說(shuō)話，因此在某些情況下可能會(huì)違背企業(yè)設(shè)置HRBP的初衷。

 

2.工作內(nèi)容不到位

        業(yè)務(wù)部門(mén)通常以業(yè)績(jī)論英雄，其管理層對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)工作高度重視，但對(duì)人力資源管理工作的要求往往是“不出亂子”、“不拖后腿”即可，所以在面對(duì)HRBP時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)通常只希望他們做好招聘、培訓(xùn)、員工關(guān)系、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)等基礎(chǔ)工作，并不打算讓其更深層次地介入業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)發(fā)展中。另外，業(yè)務(wù)部門(mén)人力資源管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，與此相關(guān)的很多問(wèn)題長(zhǎng)期積壓，新到任的HRBP往往會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)忙于“救火”和解決“歷史遺留問(wèn)題”，無(wú)暇參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)工作中去，長(zhǎng)此以往，HRBP很可能淪落為業(yè)務(wù)部門(mén)的補(bǔ)充行政人員。

 

3.人員能力有待提升

        調(diào)查顯示，目前國(guó)內(nèi)95%以上的HRBP來(lái)自人力資源部門(mén)，他們最突出的問(wèn)題便是不熟悉公司主營(yíng)業(yè)務(wù)，到了業(yè)務(wù)部門(mén)后，要么瞎指揮遭到排斥，要么了解業(yè)務(wù)太慢不被認(rèn)可。為此，部分企業(yè)嘗試從業(yè)務(wù)部門(mén)抽調(diào)從事行政管理、綜合事務(wù)等非人力資源專(zhuān)業(yè)人員，或者直接抽調(diào)業(yè)務(wù)人員，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后擔(dān)任HRBP。然而，這又導(dǎo)致新的問(wèn)題產(chǎn)生：前者往往因?yàn)殚L(zhǎng)期跟隨業(yè)務(wù)部門(mén)管理者工作，很難保證他們能將公司的人力資源管理規(guī)范在業(yè)務(wù)一線有效推進(jìn)；后者則會(huì)因?qū)θ肆�資源工作業(yè)務(wù)不熟悉、個(gè)人收入受影響等問(wèn)題，缺乏成為HRBP的內(nèi)在動(dòng)力。

 

4.總部支持顯乏力

        很多企業(yè)在把HRBP派到業(yè)務(wù)部門(mén)后，基本上不太過(guò)問(wèn)，最多是在半年或年終總結(jié)時(shí)簡(jiǎn)單聽(tīng)聽(tīng)工作匯報(bào)，在日常工作中未能給予足夠的智力支持和政策扶持。

        當(dāng)然，也有企業(yè)對(duì)人力資源部的內(nèi)部分工進(jìn)行調(diào)整，一部分經(jīng)驗(yàn)相對(duì)豐富的人員主要負(fù)責(zé)政策、制度的設(shè)計(jì)，另一部分人員負(fù)責(zé)集中處理各業(yè)務(wù)部門(mén)相關(guān)的人力資源日常業(yè)務(wù)流程，但實(shí)際效果往往難以盡如人意。曾有一位HRBP抱怨說(shuō)，在過(guò)去的一年多里，他將業(yè)務(wù)部門(mén)的培訓(xùn)需求提交到人力資源部后經(jīng)常是石沉大海，經(jīng)過(guò)一再催促，人力資源部才給予回復(fù)，還多次出現(xiàn)新員工社保漏繳、工資漏發(fā)等現(xiàn)象。

 

 

二、改進(jìn)方向 

        可見(jiàn)，企業(yè)對(duì)HRBP僅抱持浪漫的想法還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有落到科學(xué)、具體、有效的行動(dòng)上，才能真正產(chǎn)生效果。因此，想要順利開(kāi)展此項(xiàng)工作，讓人力資源部門(mén)真正成為業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴甚至是員工的帶頭人、變革的助推劑，還需要付出相當(dāng)大的努力。對(duì)此，筆者認(rèn)為，主要應(yīng)該從以下三方面加以改進(jìn)。

 

1.厘清工作界面

        對(duì)人力資源部和HRBP之間的分工，企業(yè)應(yīng)該以制度形式予以明確，強(qiáng)化人力資源部的支撐職能。在向業(yè)務(wù)部門(mén)派駐HRBP的同時(shí)，人力資源部作為后臺(tái)部門(mén)，將內(nèi)部職能分為共享服務(wù)中心和專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)兩部分。共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)離職手續(xù)、社保辦理、勞動(dòng)合同及檔案管理、考勤管理、薪酬發(fā)放、員工福利等可標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)服務(wù)工作，要求其服務(wù)高效、準(zhǔn)確；專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、HR政策創(chuàng)新、流程和方案及管理工具，并為HRBP提供技術(shù)支持，專(zhuān)家團(tuán)成員要具有豐富的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和一線工作經(jīng)歷，戰(zhàn)略思考、分析判斷能力強(qiáng)；HRBP則扮演面向業(yè)務(wù)部門(mén)的HR客戶經(jīng)理角色，挖掘業(yè)務(wù)部門(mén)各級(jí)管理者及員工的需求，提供咨詢服務(wù)和一攬子解決方案。

         工作界面厘清后，HRBP的工作職責(zé)也隨之清晰，主要包括三個(gè)層面：

（1）負(fù)責(zé)人力資源部的有關(guān)制度、政策在業(yè)務(wù)部門(mén)的落實(shí)，協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)做好員工招聘、培訓(xùn)發(fā)展、考核分配等工作，并把業(yè)務(wù)部門(mén)的需求反饋到人力資源部，確保專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出的各種政策、流程更加符合業(yè)務(wù)發(fā)展需要；

（2）協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)管理層推動(dòng)部門(mén)文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等工作，從人力資源管理視角為業(yè)務(wù)部門(mén)創(chuàng)造價(jià)值，保證業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期健康發(fā)展；

（3）逐步參與業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)決策，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供有關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展方面的建議。

        在實(shí)際工作過(guò)程中，上述三方面內(nèi)容要循序漸進(jìn)，尤其是在進(jìn)行“參與業(yè)務(wù)部門(mén)決策”這一工作內(nèi)容時(shí)，不能超越業(yè)務(wù)部門(mén)的管理成熟度和接受度。

 

2.明確管理模式

        在人員選拔上，HRBP的人選主要從人力資源部現(xiàn)有員工中選拔，適當(dāng)從業(yè)務(wù)部門(mén)現(xiàn)有的綜合、行政類(lèi)崗位抽調(diào)熟悉業(yè)務(wù)的人員，特殊情況下（如異地工作），也可采用對(duì)外招聘的方式為業(yè)務(wù)部門(mén)補(bǔ)充HRBP（這種情況下，業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人要參與面試選拔）。在具體人選上，要確保專(zhuān)業(yè)度和成熟度——HRBP至少要從事人力資源管理工作5年以上，具有一定的商業(yè)意識(shí)，能夠從業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的角度考慮HR的價(jià)值，具有良好的溝通、協(xié)調(diào)能力。

        在工作關(guān)系上，HRBP既然在業(yè)務(wù)部門(mén)辦公，就要接受業(yè)務(wù)部門(mén)的日常管理，由業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人為其分配具體工作；但在業(yè)務(wù)上，HRBP應(yīng)接受人力資源部的指導(dǎo)。

        至于對(duì)HRBP個(gè)人的業(yè)績(jī)考核，應(yīng)由業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)其日�？己瞬�發(fā)放薪酬；年度考核則以業(yè)務(wù)部門(mén)考核為主、人力資源部門(mén)考核為輔；在人力成本方面，人力資源部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)要各自承擔(dān)一定的比例。

        此外，HRBP應(yīng)以2-3年為周期，實(shí)行輪崗機(jī)制。這一方面可提高HRBP了解公司全部業(yè)務(wù)的能力，拓寬視野，提升戰(zhàn)略思考能力；另一方面，也能在一定程度上避免HRBP對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)過(guò)度依附，影響其中立性的情況出現(xiàn)。

 

3.提升融入能力

        對(duì)于派往各部門(mén)的HRBP，人力資源部門(mén)最好“扶上馬后再送一程”：在人選醞釀階段，要充分征求當(dāng)事人的個(gè)人意愿，確定人選后，要給予他們1-3個(gè)月的緩沖期，讓他們能夠利用這段時(shí)間有針對(duì)性地加強(qiáng)業(yè)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)，便于他們進(jìn)入業(yè)務(wù)部門(mén)后能迅速開(kāi)展工作；同時(shí)，人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人要多關(guān)心HRBP在業(yè)務(wù)部門(mén)的工作、生活情況，及時(shí)了解他們所遇到的困難，并從組織層面給予幫助，避免在HRBP心中留下“孤軍奮戰(zhàn)”的感覺(jué)。此外，人力資源部門(mén)還要勤于與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，了解業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)HRBP工作的評(píng)價(jià)，及時(shí)向HRBP反饋，并提出針對(duì)性建議。

        除此之外，HRBP也要快速提升自身的綜合能力，積極主動(dòng)地融入到業(yè)務(wù)部門(mén)的工作中去：一要放低姿態(tài)，虛心向業(yè)務(wù)部門(mén)一線員工學(xué)習(xí)，了解公司的產(chǎn)品、服務(wù)知識(shí)，公司經(jīng)營(yíng)的價(jià)值鏈，以及一線員工的工作方式、流程、難點(diǎn)，尤其需要通過(guò)直接參與生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)進(jìn)行親身體會(huì)和學(xué)習(xí)；二要加強(qiáng)溝通，主動(dòng)為業(yè)務(wù)部門(mén)員工解決他們?cè)谌肆�資源、個(gè)人成長(zhǎng)甚至家庭生活方面遇到的疑惑和困難，努力成為業(yè)務(wù)部門(mén)員工稱(chēng)職的“小伙伴”，讓他們從內(nèi)心真正接納并樂(lè)于配合其工作；三是為業(yè)務(wù)部門(mén)管理層提供各類(lèi)實(shí)用的人力資源開(kāi)發(fā)與日常管理工具，方便他們開(kāi)展工作，幫助其提高工作效率，逐步取得業(yè)務(wù)部門(mén)管理層的信任，從而逐步介入到部門(mén)管理、人事安排、經(jīng)營(yíng)決策等戰(zhàn)略性工作中去，真正成為業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴；四要主動(dòng)收集信息，通過(guò)會(huì)議、報(bào)告、報(bào)表等方式掌握業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、市場(chǎng)形勢(shì)、管理狀況等方面的信息，并認(rèn)真學(xué)習(xí)和研究，從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律、找出問(wèn)題，并提出自己的建議。

 

        HRBP作為正式職位已在我國(guó)存在十年以上。但是，對(duì)于絕大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)而言，人力資源部門(mén)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才剛剛起步——一項(xiàng)調(diào)研結(jié)果顯示，3/4的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)或正在進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型，已經(jīng)完成轉(zhuǎn)型的企業(yè)僅占其中的一成。可見(jiàn)，HRBP作為人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，還需在實(shí)踐中不斷磨練和提升，還有很長(zhǎng)的路要走！