KPI、KPA或者OKR并不是水火不相容有你無我的概念，針對不對的業(yè)務狀態(tài)、管理模式應該有所選擇。以下是介紹它們之間的區(qū)別。
KPI（key performance indicator）意即關鍵
績效指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。是用來衡量某職位任職者工作績效的具體量化指標，是對任職者工作任務完成效果最直接、客觀的衡量依據(jù)。通常情況下，KPI主要來源于兩個方面，一方面來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，另一方面來源于部門和崗位的職責。KPI的主要目的是明確引導任職者將主要精力集中在對職位貢獻最有成效的職責上去，并通過努力及時采取提高績效水平的改進措施，因此它是最能影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素。
關鍵績效指標的理論基礎來源于意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的經(jīng)濟學二八原理，即企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。按照績效考核的二八原理，對考核工作的主要精力要放在關鍵的指標和關鍵的過程上，抓住了20%的關鍵指標，就抓住了考核的主體。
KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。
KPI的精髓，或者說是對
績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關鍵所在，
績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。
什么是OKR
OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法: 1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,后來被 John Doerr推廣到 Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流傳起來，現(xiàn)在廣泛應用于IT、風險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。
OKR的指導原則：
1. OKRs要是可量化的（時間&數(shù)量），比如不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”
2. 目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標的情況。
3. 每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁里面就放著他們的OKRs的記錄，包括內(nèi)容和評分
兩個不同：
1. O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻�；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分的。
2. 個人、組、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現(xiàn)你將會做什么；組的OKRs不是個人打包，是組優(yōu)先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望。
什么是KPA關鍵績效事件
KPA（Key Performance Affair）關鍵績效事件。是指在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動中，會涉及很多不同的領域，形成許多的任務，每項任務的是否完成，都會對經(jīng)營活動的結(jié)果產(chǎn)生直接或間接的影響，有些影響可能是不會直接顯現(xiàn)出來，而有些影響則是直接而且是致命的，這些事件（任務）的結(jié)果，會直接影響到企業(yè)經(jīng)營目標的完成情況、客戶的評價、計劃的實施、上級的評價、本部門職責履行。這就是關鍵績效事件。
KPA關鍵績效事件的理論來源于筆者所著的《中國式績效—突破績效困境》一書，書中系統(tǒng)介紹了KPA在企業(yè)中的有效運用，并與KPI\BSC\MBO等主流績效工具相比的優(yōu)勢。KPA有效解決了針對非業(yè)務部門很難進行量化考核的難題，通過關鍵事件定義，確定影響企業(yè)績效的關鍵因素，設定關鍵事件和可衡量標準，最終完成任務。可以有效的對非業(yè)務部門進行細化考核。從而解決了非業(yè)務部門在績效考核中，指標很難量化，而陷入績效困境。
KPA來源于目標、任務、上級要求、客戶要求和本崗位職責，沒有愿景、戰(zhàn)略、目標績效考核同樣可以進行，較為符合目前國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀。
KPA正是以結(jié)果為導向，將企業(yè)的目前管理實際相結(jié)合，以目標、任務、上級要求、客戶要求和本崗位職責為結(jié)果導向，確定影響企業(yè)績效的關鍵因素，設定關鍵事件和可衡量標準，最終完成任務。結(jié)果清晰、容易界定，便于落實，并在實施中加以不斷改進和完善。
公司員工的整體績效評價，TOP 20%是績效表現(xiàn)良好的，Bottom 10%是績效表現(xiàn)差的，Middle 70%的員工是處在這中間狀態(tài)，處于正態(tài)分布狀態(tài)。這就是杰克韋爾奇提出的績效正態(tài)理論。根據(jù)KPA事件的影響結(jié)果重要程度，每個人的工作同樣按正態(tài)分布，可以分為：日常事務、可挑戰(zhàn)事件和不可接受事件。
不可接受事件是指：該事件的發(fā)生會直接產(chǎn)生，公司或部門業(yè)績下降、經(jīng)營目標未完成、客戶投訴、計劃實施受影響、上級批評、對業(yè)務和公司運營產(chǎn)生負面的影響，這類事件的發(fā)生會直接起到負面作用，是一次事故。
可挑戰(zhàn)事件是指：該事件的發(fā)生會直接產(chǎn)生，有助于公司或部門業(yè)績提升達成、有助于經(jīng)營目標完成、客戶表揚或投訴減少、計劃實施順利進行、上級認可或表揚、對公司業(yè)務和運營產(chǎn)生積極影響，這類事件的發(fā)生會起到積極的作用。如：超額完成業(yè)績指標、高端人才成功招聘、重大活動圓滿成功獲得好評、相關管理制度推行、網(wǎng)絡升級、訴訟勝訴等。
日常事務是指：在不可接受事件和可挑戰(zhàn)事件之間的工作，就是員工日常的本職工作，是屬于份內(nèi)應該完成的工作，相對是比較流程化、重復性、固定的日常工作，這類工作都是職責所定。設定日常事務，就是讓員工完成本職工作中最基礎部分，不要忽視了這塊內(nèi)容，如果事情做砸了，這樣就要轉(zhuǎn)入到不可接受事件，而且這塊日常事務工作，占員工時間的比例達成70%。如：工資按時發(fā)放、社保繳納、計算機維護、工商年審、財務核算、拜訪客戶、各項流程執(zhí)行等。
綜上所述，KPI、KPA或者OKR并不是水火不相容有你無我的概念，針對不對的業(yè)務狀態(tài)、管理模式應該有所選擇。
陳鐳 
三茅人力資源網(wǎng) 
2015-07-15 09:08:41