這是一個熟悉的兩個人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的故事：
應(yīng)該不奇怪第一個人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（A）會比第二個（B）更有機(jī)會在企業(yè)內(nèi)獲得積極的影響。
世界各地的許多企業(yè)已經(jīng)采用并適應(yīng)了人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式，使其滿足人力資源和業(yè)務(wù)部門的相關(guān)需求。雖然距戴維·尤里奇首次在他的《人力資源最佳實務(wù)》（《Human Resource Champions》哈佛商學(xué)院出版社，1997）一書中闡明一種新的人力資源模式已有15年的時間了，該書對模式的有效性進(jìn)行了系統(tǒng)評估。為達(dá)到尤里奇的愿景，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴新模式需要有效的實施和訓(xùn)練有素頗具戰(zhàn)略眼光的人力資源人士。
一、構(gòu)成：三個主要部分
大中型企業(yè)的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式通常有三個組成部分：
1、共享服務(wù)（SSC）
該部門覆蓋了人力資源專家的中心團(tuán)隊，主要負(fù)責(zé)處理日常的請求，申訴和一些其他事宜，如工資，員工關(guān)系和福利問題。共享服務(wù)的應(yīng)用與管理既可以內(nèi)部管理也可以外包出去。
2、專業(yè)中心（COE）
這些中心涵蓋了人力資源各部門擁有資深專業(yè)知識的人力資源專家。他們在人才管理、學(xué)習(xí)和發(fā)展，以及薪酬和福利方面建立了企業(yè)的流程方案和實施計劃。
3、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（
HRBP）
人力資源有了前兩個組成部分，HR通才和戰(zhàn)略專家就被解放了出來變成人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，被分配到全公司通常是直線集權(quán)型部門的高層。人力資源專家與部門領(lǐng)導(dǎo)合作，為各業(yè)務(wù)部門計劃并實施人力資源解決方案，將共享服務(wù)和專業(yè)中心也聯(lián)合起來。在這種模式下，“人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴配合其自身對提供服務(wù)和解決方案的專業(yè)知識，實際上扮演了對客戶非常了解的客戶經(jīng)理的角色”賈森·蓋勒解釋說。賈森是紐約德勤咨詢公司全球及美國人力資源總監(jiān)和企業(yè)轉(zhuǎn)型實踐負(fù)責(zé)人。
據(jù)華信惠悅2011-2012年的人力資源服務(wù)交付和技術(shù)研究報告最近對444個不同行業(yè)企業(yè)的人力資源管理層調(diào)查顯示，54％的企業(yè)反映說公司有內(nèi)部的人力資源共享服務(wù)模式。從總體上看，59％的企業(yè)在使用內(nèi)部或外部的共享服務(wù)。
學(xué)習(xí)其他企業(yè)如何實施高效的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式可以幫助企業(yè)老板們早些實現(xiàn)尤里奇的愿景。
二、模式：根據(jù)需求制定模式
資深人力資源師（SPHR）庫爾特·考爾斯于1999年入職于Mitre公司，受尤里奇的書的啟發(fā)，他幫助企業(yè)的信息技術(shù)和科學(xué)研部門實施人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式。考爾斯作為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴經(jīng)理負(fù)責(zé)該模式至今。
Mitre公司是在弗吉尼亞州麥克萊恩的一家非營利企業(yè)，5個主要業(yè)務(wù)部門中，每個部門都有人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴組織為其提供廣泛的人力資源管理專業(yè)知識和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支持，包括人才管理、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、繼承和人力規(guī)劃、員工關(guān)系、員工宣傳等。
每個人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴組織都設(shè)有一名人力資源經(jīng)理和約30名人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，為全公司超過7000名全職員工提供支持。Mitre公司的企業(yè)專家中心負(fù)責(zé)員工的薪酬，福利和工作/生活的質(zhì)量問題。
Mitre公司領(lǐng)導(dǎo)人“想讓人力資源的專業(yè)知識直接對準(zhǔn)主要客戶群以提升人力資源的支持水平”�？紶査够貞浾f，“我們想簡化領(lǐng)導(dǎo)人與人力資源配合工作的步驟。人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴‘實線’向人力資源報告，‘虛線’向業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人報告。”
“在很多大型或小型的企業(yè)都可以發(fā)現(xiàn)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式。業(yè)務(wù)合作伙伴并不將重點放在員工人數(shù)上，”倫敦塔沃森人力資源服務(wù)交付區(qū)域?qū)嵺`主任麥克解釋說，“它們將重點更多放在業(yè)務(wù)類型和布局配置上。”
考爾斯補(bǔ)充道：“根據(jù)業(yè)務(wù)需求不同，企業(yè)所采取的合作伙伴模式也會有所不同。例如，由于人才管理對企業(yè)至關(guān)重要，我們就建立了人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的招聘職能。一些企業(yè)將該職能分配給他們的專業(yè)中心，而人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴完全變成了從其他領(lǐng)域引進(jìn)資源的經(jīng)紀(jì)人。因此，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式并非一成不變。”
并非每一個業(yè)務(wù)部門都需要配備獨立的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，有類似需求的部門可以共同合用一個業(yè)務(wù)合作伙伴。
三、能力：構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略藍(lán)圖的能力
為一個業(yè)務(wù)部門配置一個人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，考爾斯在尋找一個可以構(gòu)建出企業(yè)戰(zhàn)略藍(lán)圖的人力資源領(lǐng)導(dǎo)人，然后配合其工作使之堅持到底。“這個崗位要求有較強(qiáng)的人力資源能力和改善關(guān)系的能力。”他說。
洛杉磯Bradley/Lambert管理咨詢公司負(fù)責(zé)人瑪拉·布拉德利描繪了一個“內(nèi)部的局外人”的角色，她說：“您了解業(yè)務(wù)和游戲規(guī)則，可以退居幕后，將具體事務(wù)轉(zhuǎn)給專家處理，客觀地為每個人提供有效的解決方案。”
德勤的蓋勒則同意這樣的觀點：人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴職位需要“有較強(qiáng)的項目管理能力的人、對新項目適應(yīng)能力強(qiáng)的人、和專業(yè)中心配合最默契的人”。
1、“關(guān)系”質(zhì)量會直接影響業(yè)務(wù)成果
多年對人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的成效研究慢慢讓企業(yè)明了，將采取什么措施來提高該模式的有效性。
一些研究，如“執(zhí)行表上的人力資源”調(diào)查研究顯示：在凱捷咨詢公司，人力業(yè)務(wù)合作伙伴模式為業(yè)績帶來的效果顯著。2011年在規(guī)模不一的、采用人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式公司的人力資源管理層進(jìn)行的調(diào)查顯示，80％的人都同意該模式有助于幫助人力資源作為公司業(yè)務(wù)的合作伙伴。
報告顯示，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴使“人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致，為當(dāng)?shù)氐娜肆Y源成果負(fù)責(zé)，與業(yè)務(wù)部門合作，了解并支持企業(yè)的各類需求”，最終為企業(yè)創(chuàng)造了巨大利潤。
公司執(zhí)行董事會的公司領(lǐng)導(dǎo)委員會發(fā)現(xiàn)，人力資源對企業(yè)三分之二的影響來源于人力資源專家與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，而并非來源于他們所完成的具體工作的質(zhì)量。“2008年建立下一代人力資源合作伙伴關(guān)系報告”委員會調(diào)查了17000多名一線管理人員和3700名人力資源專業(yè)人士。
委員會發(fā)現(xiàn)當(dāng)業(yè)務(wù)部門從人力資源部門處得到有效的支持后，員工
績效提升了21％，員工留任率提升了26％。收入和利潤增幅分別為7％和9％。
負(fù)面消息是：很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并不認(rèn)同人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的有效性。根據(jù)委員會的調(diào)查顯示，只有34％的經(jīng)理們表示他們的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴有效。更糟糕的是，首席人力資源總監(jiān)表示他們的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的戰(zhàn)略表現(xiàn)不佳。只有15％的人認(rèn)為它是有效的，10％說它是無效的，75％的人對于它的有效性不置可否。
同樣，在凱捷的調(diào)查中，48％的人力資源主管說，他們的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴沒有充分利用可核實的、大量的數(shù)據(jù)，做到最努力。
2008年，公司執(zhí)行董事會的領(lǐng)導(dǎo)委員會研究人員要求17000名經(jīng)理評估人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的工作，調(diào)查對業(yè)務(wù)的影響最大的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴因素，超過三分之一多列舉如下：
•發(fā)展下一屆領(lǐng)導(dǎo)人
•了解企業(yè)的人才需求
•了解如何為公司業(yè)務(wù)提供支持
•在人力資源影響業(yè)務(wù)前就確定好人才招聘
2、契合度：性格必須契合
為了給人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式提供最好的環(huán)境，麥克認(rèn)為，企業(yè)高管和業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人都需要為其提供支持。“如果高管明確表示他們會支持新的人力資源模式，你再從業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人處獲得支持基本上就已經(jīng)成功一半了。”他說。而得到這些支持“取決于人力資源專家的金融敏銳性——了解企業(yè)如何賺錢和如何通過人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)帶來利潤，以及人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴和單位領(lǐng)導(dǎo)之間是否有良好的關(guān)系。”
“性格契合度往往會被忽視，性格、溝通風(fēng)格、經(jīng)營方式和觀點都要合拍。”麥克解釋說，“如果上述沒有做好，將使下任人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴接手困難，做出成效更是難上加難。”
反過來，長期過于良好的性格契合也可能會是一個問題。業(yè)務(wù)部門可能會因為使用同一個人力資源合作伙伴工作模式太久而受困。“想要人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴和公司領(lǐng)導(dǎo)不斷接受挑戰(zhàn)和激勵需要不斷引入新的創(chuàng)意。”麥克說。
考爾斯也承認(rèn)，Mitre有幾個長期的合作關(guān)系，“經(jīng)理和業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系太好，所以我們實際上沒能激勵像我們想象的那么多人。”
3、匯報關(guān)系：明確職責(zé)是最重要的
無論人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴實線對人力資源報告、虛線對業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)報告，或是反之，都不對關(guān)系產(chǎn)生過多影響。麥克認(rèn)為，如未公布的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，明確界定并和業(yè)務(wù)部門溝通好人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的職責(zé)，對模式是否有效的影響最大。
“明確職責(zé)是匯報工作的最重要因素。”他總結(jié)說。
四、業(yè)務(wù)合作伙伴的五個關(guān)鍵因素
在采訪和研究中，專家和人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴已經(jīng)確定業(yè)務(wù)合作伙伴所需具備的關(guān)鍵屬性如下：
1、分析能力
Bradley/Lambert公司負(fù)責(zé)人馬拉說：業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)可以提供慣用數(shù)據(jù)，如多少人使用病假、休假、教育援助或其他福利。而人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴應(yīng)該告訴你，為什么員工不喜歡使用福利，以及如需增加使用需要采取哪些措施�；蛘呷肆Y源業(yè)務(wù)合作伙伴會分析，例如，面對企業(yè)有人才需求時是外聘人才還是在企業(yè)內(nèi)部通過培訓(xùn)培養(yǎng)人才。
2、勇氣
人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴做出了一個艱難的決定：“跟隨理念走還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，你要勇于提建議并為企業(yè)的業(yè)務(wù)搜集相關(guān)數(shù)據(jù)。”華信惠悅區(qū)域業(yè)務(wù)主管麥克說。
3、委托意愿
人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴必須了解業(yè)務(wù)部門的需求。“一個良好的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴會幫助加強(qiáng)解決方案的管理。”麥克說。當(dāng)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴說：“我五年前就已是一個培訓(xùn)中心主任，所以我自己能做到這一點。”這可不是一個好兆頭。他的重心已不在企業(yè)戰(zhàn)略上，他的重心也是企業(yè)的重心，之后公司領(lǐng)導(dǎo)便不會將你視為戰(zhàn)略專家，而開始將你看作一名技術(shù)人員。
4、縱觀全局的能力
“企業(yè)人力資源專家會從他的角度看待問題——例如，在
績效管理體系中存在的問題。業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)則會從他的角度看問題——例如，薪酬計劃還沒有足夠高。”馬拉解釋說，“業(yè)務(wù)合作伙伴要縱觀全局，要透過這些偏見確定真正的問題是什么。”
5、權(quán)力和影響力
據(jù)馬拉說，有效的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴有能力告訴你一件令人信服的事，并提供強(qiáng)大的數(shù)據(jù)對得到的結(jié)果進(jìn)行驗證。拉雅娜·馬里蘭就是華信惠悅調(diào)查的一個很好的例子。馬里蘭2010年6月入職位于俄克拉荷馬州塔爾薩市擁有15000名員工的Spirit Aero Systems公司，職位是公司的首席人力資源專家。在這個崗位上，她負(fù)責(zé)公司設(shè)計和建造航天產(chǎn)品的230名工程師的人力資源支持工作。她向人力資源的副總裁而非總工程師匯報工作。實際的工作時間讓她了解到，職責(zé)不明確而非匯報關(guān)系的結(jié)構(gòu)是她工作中最大的障礙。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒有明確向經(jīng)理傳達(dá)馬里蘭的職責(zé)。“起初，有很多反對的聲音，因為他們不明白為什么我在那里，”她回憶說。“有些人甚至認(rèn)為這是一個陷阱，企業(yè)將我安插在他們部門做‘臥底’來反映他們的問題。”
“得到業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人正面的評價通常對人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴來說也是一項挑戰(zhàn)，特別是如果
經(jīng)理人對業(yè)務(wù)合作伙伴的理念以前從未接觸過。”麥克說，“你會從‘嗨，我在這里負(fù)責(zé)一些管理事務(wù)’變成‘嗨，我在這里來挑戰(zhàn)您的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并告訴你你的戰(zhàn)略決策會帶來的影響。’這是兩種完全不同的關(guān)系，部門領(lǐng)導(dǎo)自然更熟悉和喜歡第一種類型。”
馬里蘭作為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴是有一定經(jīng)驗的，她曾與企業(yè)高層一起工作過，所以了解如何獲取
經(jīng)理人們的支持。
“我告訴他們，雖然我不能設(shè)計項目或做應(yīng)力分析測試，但我可以告訴他們?nèi)绾渭ぐl(fā)他們的工作人員、如何發(fā)展員工，以及如何和員工溝通。”馬里蘭說。
“你不能告訴別人去做什么，你必須與他們合作，肩并肩地解決問題。”她補(bǔ)充道，“這是一個雙向的合作伙伴關(guān)系。作為一名人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，你正在向他們展示領(lǐng)導(dǎo)人做出的人事相關(guān)決定所帶來的商業(yè)影響，你正在使用他們報告中的數(shù)據(jù)以支持你的觀點。”
弗吉尼亞州費爾法克斯高級人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴、資深人力資源師（SPHR）海蒂·巴里說，向人力資源領(lǐng)導(dǎo)人報告，使她的擁有近6000名員工的公司的咨詢、工程設(shè)計、建設(shè)和運營都更加有效了。
“這個結(jié)構(gòu)使人力資源部門獲取了更多的團(tuán)隊建設(shè)和支持。”巴里說，“我有了更多的機(jī)會從其他企業(yè)的業(yè)務(wù)合作伙伴處學(xué)習(xí)、聽聞對他們有效的措施。我可以將它們作為宣傳媒介看自己的企業(yè)是否也有類似的問題。因為在給公司的業(yè)務(wù)部門匯報工作時，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人并不了解我在HR部門從人力資源績效考核的角度所做的每件事情，而且我也還遠(yuǎn)沒有達(dá)到我的職業(yè)生涯發(fā)展的需要或目標(biāo)。”
巴里是支持兩家企業(yè)800名員工的3名人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴其中的一個。她負(fù)責(zé)影響員工關(guān)系，參與勞動力規(guī)劃和
績效管理的戰(zhàn)略。其他兩名業(yè)務(wù)合作伙伴負(fù)責(zé)其他項目，包括員工的培訓(xùn)和組織發(fā)展的戰(zhàn)略。
五、業(yè)務(wù)合作伙伴：一位值得信賴的顧問
人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴可以來自公司內(nèi)部的HR部門，也可以來自業(yè)務(wù)部門，或如蘇珊娜·蘇亞雷斯二者皆是。今年一月，集團(tuán)人力資源經(jīng)理蘇亞雷斯擔(dān)任福陸公司的工業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)集團(tuán)的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴職位，福陸公司在南卡羅來納州格林維爾大約有7000名員工，她在做了21年的全球工程和建筑公司的銷售、營銷、項目工程和人力資源工作后升職到了這個職位。
“我喜歡這份工作，因為它使人力資源和公司業(yè)務(wù)相銜接，各項事務(wù)緊密地結(jié)合在一起。”
“我一直都在做跟蹤客戶的工作，所以我了解他們的需求。再配合我的人力資源知識，我可以將人力資源與需求連結(jié)起來。”蘇亞雷斯解釋說，“企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)合作伙伴，作為業(yè)務(wù)部門與專業(yè)中心間的橋梁，要明確企業(yè)的需求。”
蘇亞雷斯向集團(tuán)總裁和人力資源總監(jiān)雙線匯報工作，她的工作也接受雙方的審查。“我的業(yè)績評估主要根據(jù)客戶滿意度、我所提供解決方案的速度和方案的質(zhì)量。”蘇亞雷斯說。
“我既接受正規(guī)的評估，也接受非正規(guī)的、從我的內(nèi)部客戶處獲得的持續(xù)反饋，”她笑著補(bǔ)充道，“他們會立刻讓你知道一些措施是否真的行之有效。”
她通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否在采取措施前征詢?nèi)肆Y源業(yè)務(wù)合作伙伴的意見來衡量模式的有效性。“當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠聽你述說，然后采納你的意見，那你已經(jīng)在企業(yè)中創(chuàng)建了人才機(jī)制，你就成功了。”她說。
蘇亞雷斯補(bǔ)充道：“當(dāng)一名雇員被列入候選人之列，人才管理和人力資源會衡量他的技術(shù)和能力是否與職位需求相匹配，我們做得更多的是：我們會分析和探討如何幫助該候選人突破自己，上升到公司所需要能力的一個新臺階。”
兩年前，人力資源經(jīng)理、資深人力資源師莫里·蘭博，作為總部位于鹽湖城的Intermountain醫(yī)學(xué)集團(tuán)的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，支持整個猶他州所有診所的1200名員工和醫(yī)生。Intermountain醫(yī)療的下屬部門——醫(yī)藥小組擁有3200名員工，已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)實施人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴多年，所以蘭博面臨的挑戰(zhàn)就是要證明自己的信譽(yù)。
她完全沉浸在自己的工作中，學(xué)習(xí)部門經(jīng)理看重的行業(yè)數(shù)據(jù)和市場趨勢等知識。“只有掌握了這些信息，你才可以開始指出不足并提出解決方案。”她強(qiáng)調(diào)。
模式運行得好，說明了整個企業(yè)的協(xié)作性和靈活性。
米特雷·考爾斯說
人力資源專業(yè)知識的質(zhì)量也很容易獲得提高，人力資源支持的質(zhì)量自然也會提高，“當(dāng)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴沉浸在業(yè)務(wù)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與人力資源能力有直接的互動時，通力合作就發(fā)生了，這有利于整個企業(yè)。”
蘇亞雷斯說
“我喜歡這份工作，因為它使人力資源和公司業(yè)務(wù)相銜接，各項事務(wù)緊密地聯(lián)系在一起。”
巴里說
“我用我是否被公認(rèn)為一名值得信賴的咨詢師來衡量自己成功與否——不僅僅是在人力資源問題上，而且是在業(yè)務(wù)的各個層面，這才是我們提升人力資源職能的真諦。”
艾德里安娜•�？怂� 
圍一桌 
2015-09-06 08:44:54