績(jī)效管理的核心目標(biāo)是人均效能最大化，也就是用少的人辦成多的事。在看待如何提升業(yè)務(wù)部門的績(jī)效水平這個(gè)問題時(shí)，不能簡(jiǎn)單的去看績(jī)效的結(jié)果，還要去看績(jī)效的過(guò)程，知道人均效能是如何提升或者降低的，才能對(duì)癥下藥，不造成誤診。人力資源的工作的價(jià)值就在于幫助業(yè)務(wù)部門去發(fā)現(xiàn)、診斷、協(xié)助改善影響人均效能的可能因素，回到人力資源管理范疇內(nèi)，使用人才、激勵(lì)、文化、配置、培訓(xùn)發(fā)展等手段解決績(jī)效問題。
一、業(yè)務(wù)部門管理中容易出現(xiàn)的問題
1、缺乏目標(biāo)和計(jì)劃體系，負(fù)責(zé)人靠經(jīng)驗(yàn)管理，不能形成PDCA閉環(huán)，既當(dāng)運(yùn)動(dòng)員又做裁判；
2、對(duì)員工的管理一刀切，不進(jìn)行區(qū)分或者在使用上有錯(cuò)位現(xiàn)象，比如讓新人承擔(dān)核心工作，能力強(qiáng)的員工做操作性工作；
3、部門負(fù)責(zé)人的履職存在偏差，有時(shí)會(huì)偏離公司設(shè)定的核心目標(biāo)和任務(wù)，或者選擇性的履職，出現(xiàn)出工出力不出績(jī)效的情況；
4、不善于做績(jī)效分析，對(duì)出現(xiàn)的績(jī)效問題束手無(wú)策，找不到原因，或者找錯(cuò)原因，不能對(duì)癥下藥；
5、不善于或不使用或錯(cuò)誤使用激勵(lì)手段，在工資、獎(jiǎng)金、團(tuán)建、工作及人員調(diào)整等方面不能獎(jiǎng)優(yōu)罰劣；
二、人力資源工作對(duì)于業(yè)務(wù)績(jī)效的價(jià)值
1、建立目標(biāo)與計(jì)劃管理體系，沒有職責(zé)空白，每一項(xiàng)職責(zé)都有目標(biāo)、有任務(wù)、有標(biāo)準(zhǔn)、有考核、有人做；
2、識(shí)別關(guān)鍵人才，沒有人員浪費(fèi)，核心職能應(yīng)該有能手和足夠的熟手在做，關(guān)鍵人才應(yīng)該放到核心崗位上，幫助做好核心人才配置，及時(shí)淘汰不需要的員工；
3、引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門全面和正確履職：從干部履職評(píng)估的角度促進(jìn)業(yè)務(wù)部門全面履職的同時(shí)有所側(cè)重，確保核心工作不偏離KPI和重點(diǎn)工作目標(biāo)；
4、使用一套方法論，以顧問的角色幫助診斷績(jī)效斷點(diǎn)，找到組織、流程和崗位層面影響績(jī)效的問題，并協(xié)助分析改善方案，做好教練，不要越俎代庖；
5、確保公正激勵(lì)，把部門的組織績(jī)效、費(fèi)用、員工收入、人員調(diào)整實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)，倒逼部門和員工提升管理水平和人員能力，間接促動(dòng)績(jī)效提升。
三、如何切入業(yè)務(wù)并發(fā)揮人力資源工作的價(jià)值
1、學(xué)習(xí)和理解業(yè)務(wù)部門的工作內(nèi)容和流程
能夠聽懂業(yè)務(wù)的語(yǔ)言，了解業(yè)務(wù)的工作內(nèi)容，是判斷業(yè)務(wù)履職能力的前提，也是作為
HRBP的基本前提，在某種程度上對(duì)業(yè)務(wù)的理解能力決定了對(duì)業(yè)務(wù)
績(jī)效改善所能夠參與的深度。如何獲取這種能力，除了日常工作中與業(yè)務(wù)的接觸以外，更重要的是通過(guò)人力資源工作本身職責(zé)的履行去獲取，常見的手段有：
（1） 對(duì)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行工作分析
（2） 對(duì)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行履職訪談
（3） 參加業(yè)務(wù)部門的例會(huì)
（4） 學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)部門的應(yīng)知應(yīng)會(huì)
（5） 跟蹤業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)計(jì)劃管理
（6） 關(guān)注集團(tuán)和公司的各種與業(yè)務(wù)有關(guān)的公文（尤其是考核、通報(bào)、制度）
（7） 了解業(yè)務(wù)部門的工作模塊、任務(wù)、手段、流程、指標(biāo)等，
2、進(jìn)行工作分析，協(xié)同業(yè)務(wù)部門梳理部門和崗位說(shuō)明書
許多業(yè)務(wù)部門在沒有建立部門管理標(biāo)準(zhǔn)之前，偏向于經(jīng)驗(yàn)管理，缺乏清晰而細(xì)致的部門及崗位職責(zé)，人事在方法、工具、培訓(xùn)等方面與業(yè)務(wù)部門共同的進(jìn)行工作分析，提供專業(yè)的支持，幫助完成業(yè)務(wù)部門工作梳理，使業(yè)務(wù)部門的工作職責(zé)清晰明了、目標(biāo)明確，建立崗位說(shuō)明書，是人事部門了解業(yè)務(wù)、切入業(yè)務(wù)，獲取業(yè)務(wù)部門認(rèn)可的有效手段，另外產(chǎn)出的結(jié)果可以作為后期干部履職、
績(jī)效評(píng)估的依據(jù)。
3、保持與業(yè)務(wù)部門溝通的頻度和質(zhì)量，建立信任關(guān)系
雖然通過(guò)制度的規(guī)定，可以強(qiáng)制業(yè)務(wù)部門配合人事部門完成了解和分析業(yè)務(wù)績(jī)效的要求，但這種純粹剛性的聯(lián)系不能保證溝通的真實(shí)性、深度、有效性，反而使業(yè)務(wù)部門容易敷衍，我們獲取不到有效的信息，因此與業(yè)務(wù)部門建立良好的關(guān)系更容易讓業(yè)務(wù)部門接受，也就是柔性的聯(lián)系是必不可少的。
（1）使用業(yè)務(wù)的語(yǔ)言與業(yè)務(wù)溝通，在溝通中不能自說(shuō)自話，需要嘗試站在業(yè)務(wù)的角度去了解問題而不是監(jiān)管的角度去質(zhì)問業(yè)務(wù)，不要讓業(yè)務(wù)以為人事只針對(duì)結(jié)果做考核做通報(bào)；
（2）不越俎代庖，更多的從目標(biāo)計(jì)劃、組織、流程、崗位、人員履職等方面分析績(jī)效問題，而在具體的業(yè)務(wù)策略、執(zhí)行、操作等層面少發(fā)表意見，尊重業(yè)務(wù)部門的權(quán)威。同時(shí)，人事本身要具備能力去幫助分析業(yè)務(wù)的問題；
（3）有目的、有結(jié)果的溝通，在與業(yè)務(wù)溝通之前做好功課，了解溝通問題的前因后果，每次溝通必然有目的，能夠幫助業(yè)務(wù)分析了解或者解決一個(gè)問題，同時(shí)在業(yè)務(wù)執(zhí)行上助力而不是給業(yè)務(wù)制造障礙。
4、掌握切入業(yè)務(wù)的時(shí)機(jī)，利用管理機(jī)制發(fā)揮人事的作用
以目標(biāo)計(jì)劃管理的手段促進(jìn)業(yè)務(wù)履職，以履職結(jié)果提升人事在績(jī)效分析和整改中的地位和作用。干部履職評(píng)估、績(jī)效考核、干部調(diào)整等是集團(tuán)賦予人事的職責(zé)和權(quán)力，人力資源工作可以結(jié)合這些工作內(nèi)容作為契機(jī)直接切入對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效結(jié)果的考察，并提出改善建議，同時(shí)在目標(biāo)計(jì)劃管理上與總經(jīng)辦協(xié)同，在部門目標(biāo)制定中參與決策，在員工的日常工作計(jì)劃管理中主導(dǎo)，利用各種考核和激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)這幾項(xiàng)工作在實(shí)際結(jié)果中的落地。
（1）推動(dòng)業(yè)務(wù)部門建立完善的PDCA管理循環(huán)和復(fù)盤機(jī)制，在年度、季度、月度目標(biāo)制定時(shí)參與部門目標(biāo)和計(jì)劃的制定，有建議權(quán)；在各部門的日常計(jì)劃管理中主導(dǎo)員工的
績(jī)效管理。
（2）通過(guò)季度評(píng)估、干部調(diào)整、干部履職等人事本職工作自然切入業(yè)務(wù)績(jī)效診斷的過(guò)程，了解干部履職的過(guò)程，在溝通中發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門的績(jī)效結(jié)果、業(yè)務(wù)履職、管理履職等方面的問題，反映出在績(jī)效在組織、流程、崗位三個(gè)層面的問題。
5、充分利用人才管理、文化、激勵(lì)等手段提升人事對(duì)績(jī)效的管理作用
建制度、樹標(biāo)準(zhǔn)，人事利用人才選用育留、激勵(lì)等手段對(duì)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用，可以有效的提升人事在業(yè)務(wù)管理上的發(fā)言權(quán)，從機(jī)制上保障人事對(duì)業(yè)務(wù)部門在
績(jī)效管理中的作用。可以應(yīng)用的手段如目標(biāo)計(jì)劃管理（績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)）+賽馬機(jī)制（績(jī)效執(zhí)行）+復(fù)盤（績(jī)效分析和改善）+任命/晉升/調(diào)薪+團(tuán)建）等。
幫助業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)績(jī)效問題，立足于人事的范疇進(jìn)行解決，助推業(yè)務(wù)績(jī)效提升是人事工作的價(jià)值體現(xiàn)，在這個(gè)過(guò)程中人事干部扮演著多重角色，每一種角色的切換要適時(shí)適機(jī)，只有游刃有余的切換好角色、扮演好角色才能做業(yè)務(wù)績(jī)效助推的好伙伴！這些角色可以是規(guī)則參與制定者、賽馬裁判員、績(jī)效診斷顧問、團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)員。
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2015-11-10 08:57:20