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三支柱模型的核心思想是把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)（俗稱(chēng)造物先造人），從過(guò)去的專(zhuān)業(yè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向，人力資源部門(mén)如同業(yè)務(wù)單元一樣，通過(guò)企業(yè)人力資本戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資本的業(yè)務(wù)增值。套用《華為基本法》中的原話就是：人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。

在人力資本增值這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人（HRBP）負(fù)責(zé)客戶管理、有人（COE）負(fù)責(zé)專(zhuān)業(yè)技術(shù)、有人（SSC）負(fù)責(zé)服務(wù)交付，于是對(duì)人力資源組織進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，將人力資源的角色一分為三——即三支柱。實(shí)踐證明，這種變化有助于提升人力資源管理的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP），是人力資源管理發(fā)展的方向。

近十年間，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理水平雖然有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，但與華為、騰訊的體系成熟、管理完善、團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)水平高相比，HR仍然疲于應(yīng)付大量常規(guī)的、例行的事務(wù)性工作，人力資源管理的基本功很不扎實(shí)，對(duì)于這些企業(yè)而言，HR的“戰(zhàn)略伙伴”、“變革推動(dòng)”等定位和角色落實(shí)根本就是鏡中月、水中花。如果把三支柱比作“一指禪”的話，則“蹲馬步”才是這些企業(yè)HR面臨的首要問(wèn)題。

簡(jiǎn)而言之，當(dāng)前國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)的人力資源管理版本太低，要想直接升級(jí)到三支柱模型這個(gè)高級(jí)版本，其困難不言而喻。這就好像期望在一臺(tái)十年前的計(jì)算機(jī)上升級(jí)最新的操作系統(tǒng)一樣，要么根本裝不上，要么就是“霸王硬是上了弓”，系統(tǒng)卻沒(méi)法有效運(yùn)行。

借用“馬師爺”的話：酒得一口一口喝，路要一步一步走；步子邁大了，容易扯著蛋。企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的升級(jí)、變革也是如此。要想讓三支柱立得起來(lái)，絕對(duì)不是一朝一夕的事情，得認(rèn)清企業(yè)實(shí)際和規(guī)劃目標(biāo)，有步驟的搭建。

首先，企業(yè)要正視自身人力資源管理的現(xiàn)狀，管理者必須正確評(píng)估企業(yè)的人力資源管理水平。根據(jù)上圖所示模型，企業(yè)人力資源管理水平大致可分為五個(gè)級(jí)別：初始級(jí)、重復(fù)級(jí)、定義級(jí)、管理級(jí)、優(yōu)化級(jí)。要準(zhǔn)確的判斷級(jí)別并不容易，根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，建議使用下表進(jìn)行大致的級(jí)別判定。

上述問(wèn)題中，如果你的企業(yè)有三個(gè)或以上的答案是否定的話，就可以基本判定人力資源管理水平還處在二級(jí)或以下。在此階段，企業(yè)人力資源管理的首要任務(wù)是苦練基本功，不應(yīng)該急于從組織上搭建三支柱�？梢詫⒋穗A段作為“三支柱”推行的準(zhǔn)備階段。

在準(zhǔn)備階段，轉(zhuǎn)變觀念、完善體系、培養(yǎng)專(zhuān)家是核心任務(wù)。首先是轉(zhuǎn)變企業(yè)上下對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)，要把“業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人是部門(mén)人力資源管理的第一責(zé)任人”的理念灌輸?shù)矫恳晃还芾碚�，�?ldquo;每個(gè)HR都是HRBP”的理念貫徹到HR團(tuán)隊(duì)的思想和工作行為之中，保證人力資源工作均是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)服務(wù)導(dǎo)向；其次，要對(duì)企業(yè)人力資源管理的主要模塊進(jìn)行系統(tǒng)梳理，規(guī)范各模塊的工作；最后，通過(guò)理念的轉(zhuǎn)變和體系完善，應(yīng)該發(fā)掘、培養(yǎng)出一批具備潛力的HR專(zhuān)家和HRBP人才。

如果企業(yè)人力資源的管理水平達(dá)到二級(jí)或以上，那么按照三支柱模型對(duì)人力資源組織進(jìn)行系統(tǒng)性升級(jí)就是一個(gè)恰當(dāng)?shù)倪x擇，可以進(jìn)入到三支柱模型的實(shí)施階段了。

第一，客戶導(dǎo)向的流程梳理與組織設(shè)計(jì)。在三支柱模型出現(xiàn)前，企業(yè)的人力資源工作都是按照招聘、培訓(xùn)、薪酬等模塊進(jìn)行職能型組織設(shè)置，各模塊相對(duì)獨(dú)立、接口清晰，大部分工作在模塊內(nèi)部就可以完成。而三支柱模型是基于客戶價(jià)值導(dǎo)向的流程型組織，從總體上要求把HR工作流按照“需求-開(kāi)發(fā)-供應(yīng)”的鏈條進(jìn)行橫向分工。因此，從職能型組織向三支柱轉(zhuǎn)型，必須梳理HR的核心工作流，對(duì)于原來(lái)工作流中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都要落實(shí)到基于三支柱模型的新組織架構(gòu)上。

特別強(qiáng)調(diào)一下，在很多關(guān)于三支柱模型的文獻(xiàn)和資料中，對(duì)三支柱模型的描述都是著重分析角色和定位而忽視了職能和職責(zé)的劃分。基于當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理的普遍情況和企業(yè)HR的職業(yè)習(xí)慣，如果不通過(guò)具體崗位職責(zé)的明確將三支柱的角色和定位承接、落實(shí)下來(lái)，三支柱也只能流于空談。

第二，必須厘清業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與HR領(lǐng)導(dǎo)的組織責(zé)任關(guān)系。在三支柱模型的推行過(guò)程中，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與HR領(lǐng)導(dǎo)的組織責(zé)任關(guān)系是一個(gè)極其容易被忽視的焦點(diǎn)問(wèn)題。實(shí)踐中，很多企業(yè)就是在設(shè)計(jì)過(guò)程中沒(méi)有充分重視這點(diǎn)，導(dǎo)致HRBP不能發(fā)揮其應(yīng)有的職能。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與HR領(lǐng)導(dǎo)的組織責(zé)任關(guān)系主要體現(xiàn)在HRBP的匯報(bào)關(guān)系上，匯報(bào)給誰(shuí)通常意味著由誰(shuí)來(lái)分配工作，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)并進(jìn)行評(píng)估，管理HRBP的職業(yè)發(fā)展，在某種意義上也決定著HRBP的態(tài)度和工作重點(diǎn)。

HRBP存在三種可能的匯報(bào)關(guān)系：直接匯報(bào)給HR領(lǐng)導(dǎo)，直接匯報(bào)給業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，雙重匯報(bào)。不論哪種匯報(bào)關(guān)系，都是有利有弊，可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際以及三支柱模型在企業(yè)的實(shí)踐情況來(lái)動(dòng)態(tài)調(diào)整。比如某企業(yè)在推行三支柱模型的初期，需要著力規(guī)范、固化三支柱的運(yùn)作管理體系，這時(shí)就可以優(yōu)先選擇直接匯報(bào)給HR領(lǐng)導(dǎo)的方式；同時(shí)，為了規(guī)避單向匯報(bào)的弊端，將相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)納入到三支柱推行的項(xiàng)目組中，這樣既有助于新體系的規(guī)范運(yùn)行，又能夠?yàn)槲磥?lái)HRBP匯報(bào)關(guān)系的動(dòng)態(tài)調(diào)整作好準(zhǔn)備。

第三，HRBP的選拔與培養(yǎng)。根據(jù)工作職責(zé)和能力要求特點(diǎn)，三支柱模型中COE和SSC的人才相對(duì)容易獲得，基本上都可以由外部引入或直接從HR團(tuán)隊(duì)中獲得，而HRBP人才的選拔、培養(yǎng)卻是一道大難題。三支柱模型要求HRBP既熟悉HR多個(gè)職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，在企業(yè)現(xiàn)有的人才庫(kù)以及外部市場(chǎng)人才庫(kù)中，能夠同時(shí)滿足這兩個(gè)條件的人才非常稀罕，因此主要依靠企業(yè)自己加速培養(yǎng)。根據(jù)我們多年的咨詢實(shí)踐，HRBP的選拔與培養(yǎng)目前主要有兩種方式，分別是體外循環(huán)和體內(nèi)循環(huán)。

體外循環(huán)：從業(yè)務(wù)部門(mén)選拔合適的人才，由HR部門(mén)進(jìn)行培養(yǎng)使其掌握基本的HR技能，然后擔(dān)任HRBP，這樣的HRBP未來(lái)既可以繼續(xù)擔(dān)任HRBP，又可以作為儲(chǔ)備干部回到業(yè)務(wù)領(lǐng)域。有HRBP工作經(jīng)歷的人才回到業(yè)務(wù)領(lǐng)域擔(dān)任管理工作之后，自然就成為了“具備HR管理理念的管理人才“，對(duì)于企業(yè)整體的人力資源管理能力提升是有巨大幫助的。華為早年剛推行三支柱模型時(shí)，HRBP是由基層干部的候選人擔(dān)任，2年以后，可以選擇繼續(xù)做HRBP，也可以再輪崗回到業(yè)務(wù)部門(mén)成為管理者。這就是體外循環(huán)的經(jīng)典范例。

體內(nèi)循環(huán)：在HR部門(mén)內(nèi)部選拔人才，通過(guò)輪崗及培訓(xùn)等方式讓其熟悉業(yè)務(wù)知識(shí)，進(jìn)而擔(dān)任HRBP角色。從崗位設(shè)置的角度來(lái)看，可以在COE內(nèi)設(shè)若干專(zhuān)家助理崗位，專(zhuān)家助理既可以為COE分擔(dān)部分方案的深化設(shè)計(jì)工作，又能夠在專(zhuān)家的帶領(lǐng)下學(xué)習(xí)成長(zhǎng)為基本勝任的HRBP。三支柱運(yùn)行之后，COE與HRBP的常態(tài)化輪崗，將是HR部門(mén)內(nèi)部培養(yǎng)HRBP的重要手段。

總的來(lái)說(shuō)，三支柱模型的理論與實(shí)踐功效均毋庸置疑，但實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理體系的轉(zhuǎn)型升級(jí)卻不可能一步到位。我們推薦的實(shí)施要訣就是：選對(duì)時(shí)機(jī)、做好準(zhǔn)備、扎實(shí)推進(jìn)。