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前兩年，HRBP剛火起來(lái)的時(shí)候，很多企業(yè)特別看重HRBP，招聘網(wǎng)站上HRBP的薪酬要比普通HR的薪酬高不少，很多企業(yè)以BP的頭銜招募進(jìn)來(lái)一個(gè)HR專員或經(jīng)理，就真的以為是HRBP了。

COE、SSC和HRBP，是三位一體的，缺了誰(shuí)都不行。大部分企業(yè)只是把在職人員的稱謂改為SSC、COE、HRBP，以為這就是從“六大模塊”到“三支柱”的轉(zhuǎn)型。這樣的人力資源轉(zhuǎn)型，不過(guò)是給人力資源部門戴上了一頂“高大上”的帽子，實(shí)質(zhì)上并沒有改變?nèi)肆�資源在企業(yè)的作用與地位。人力資源依舊干著“吃力不討好”的工作，業(yè)務(wù)部門依舊對(duì)人力資源愛搭不理，冷嘲熱諷。

所謂的人力資源三支柱，并不是改變一個(gè)名稱那么簡(jiǎn)單，而是要把每個(gè)支柱的職責(zé)分工落實(shí)到位。

首先，我們要了解HRBP存在的意義是什么？

我們都知道BP存在的意義正如BP（Business Partner）兩個(gè)單詞所說(shuō)，是作為業(yè)務(wù)的伙伴而存在。但業(yè)務(wù)伙伴是為了實(shí)現(xiàn)什么呢？是為了助力業(yè)務(wù)的商業(yè)模式成功或者說(shuō)是實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值主張。

HRBP存在的意義

1、幫助業(yè)務(wù)處理好涉及到人力資源方面的工作。這是BP首先應(yīng)該做到的一點(diǎn)。BP是業(yè)務(wù)部門和HR部門的橋梁。為了業(yè)務(wù)更好的發(fā)展，BP需要做好協(xié)調(diào)。比如業(yè)務(wù)目前缺人了，BP就要知道缺什么樣的人、需求量多少、需要尋找什么方向的人、最遲什么時(shí)候到崗才不影響業(yè)務(wù)發(fā)展等。將相關(guān)信息梳理后，就要快速的進(jìn)行招聘信息的發(fā)布、簡(jiǎn)歷篩選及邀約，以最快的速度，高效地完成任務(wù)目標(biāo)。

2、幫助業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)他們無(wú)法發(fā)現(xiàn)的涉及到人力資源方面的問(wèn)題并提供解決方案。幫助業(yè)務(wù)解決了目前可見的問(wèn)題后，就要去思考，還有哪些方面有待改善，需要BP主動(dòng)去思考和發(fā)現(xiàn)，幫助業(yè)務(wù)提高工作效率。

3、幫助業(yè)務(wù)思考未來(lái)可能需要哪些人力資源方面的支持，進(jìn)而引導(dǎo)業(yè)務(wù)。這才是BP最應(yīng)該去努力達(dá)成的高度。如果僅停留在表面的工作執(zhí)行層面，BP的價(jià)值就體現(xiàn)不出來(lái)，之所以要做到如此，是因?yàn)樵谀壳按蟓h(huán)境下，企業(yè)最核心且最關(guān)鍵的資源是人才（員工）。而BP就是和業(yè)務(wù)部門長(zhǎng)期打交道的，應(yīng)該是最清楚如何通過(guò)人來(lái)引導(dǎo)與提升業(yè)務(wù)。 只有做到以上三點(diǎn)，BP的價(jià)值才能體現(xiàn)出來(lái)。

其次，我們要了解HRBP的角色定位是什么？
BP存在的意義我們已經(jīng)知道了，接下來(lái)就是定位。 定位不準(zhǔn)，會(huì)直接導(dǎo)致BP的無(wú)效化。 既然要談定位，我們首先必須來(lái)看看三支柱出現(xiàn)的背景，三支柱的出現(xiàn)，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)六模塊工作在推進(jìn)中各自獨(dú)立，沒有形成一個(gè)整體的解決方案，還是屬于頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的時(shí)代，不能完全滿足業(yè)務(wù)對(duì)人力資源部提出的訴求，已經(jīng)適應(yīng)不了市場(chǎng)的變化。為了企業(yè)能夠更長(zhǎng)久的活下去，對(duì)人力資源提出了新的要求。
業(yè)界對(duì)HRBP的角色定位：

HRBP的角度定位

1、戰(zhàn)略合作伙伴：BP要多參加業(yè)務(wù)會(huì)議，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的討論與制定過(guò)程中才能更好的理解業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，才能最清楚的知道業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成功需要具備哪些組織能力，組織能力如何去構(gòu)建。這樣，BP的重點(diǎn)工作才會(huì)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致。

2、變革推動(dòng)者：快速抓住變革機(jī)會(huì)點(diǎn)并適應(yīng)改革。不管是組織架構(gòu)調(diào)整、人事任命調(diào)整、薪酬績(jī)效調(diào)整等都是由于業(yè)務(wù)的商業(yè)模式發(fā)生變化，才會(huì)引發(fā)一系列的人力資源工作調(diào)整，BP要快速理解變革的原因和適應(yīng)改革，以最快的速度提供HR解決方案以幫助業(yè)務(wù)完成變革；

3、員工支持者：幫助員工提高價(jià)值創(chuàng)造和生產(chǎn)力。BP長(zhǎng)期在一線接觸業(yè)務(wù)員工，要能站在員工的角度，出臺(tái)一系列能幫助員工提高價(jià)值創(chuàng)造和提升生產(chǎn)力的解決方案，從而激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力去創(chuàng)造更高價(jià)值。

4、HR效率專家；改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，提高效率和效能。BP作為人力資源部與業(yè)務(wù)部門的“溝通橋梁”，要提供一些業(yè)務(wù)流程的改善建議，當(dāng)然也要對(duì)人力資源流程優(yōu)化提供良好建議，核心是以高效的流程來(lái)促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高員工的效能產(chǎn)出。

最后，我們要了解HRBP需要具備哪些能力？

很多初級(jí)的HRBP想提升自我，卻無(wú)從下手。今天通過(guò)對(duì)HBRP的角色認(rèn)知及借鑒業(yè)界能力提升的“3E理論”（721模型），主要從應(yīng)知應(yīng)會(huì)、賦能研討和實(shí)戰(zhàn)中能力提升三個(gè)方面展開：

HRBP賦能框架

一、HRBP應(yīng)知應(yīng)會(huì)的內(nèi)容：

1、應(yīng)知應(yīng)會(huì)主要解決新上崗HRBP的HR基礎(chǔ)知識(shí)薄弱等問(wèn)題；

2、主要掌握推行或執(zhí)行HR日歷的知識(shí)和方法，需借助公司現(xiàn)有學(xué)習(xí)平臺(tái)完成基礎(chǔ)知識(shí)的學(xué)習(xí)；

3、根據(jù)不同業(yè)務(wù)背景人群，先評(píng)估，后制定個(gè)性化賦能方案；

HRBP應(yīng)知應(yīng)會(huì)

二、HRBP集中研討的內(nèi)容：

1、集中研討通過(guò)急用先學(xué)，解決新上崗HRBP為勝任工作，核心技能不足等問(wèn)題；

3、通過(guò)BLM實(shí)戰(zhàn)研討重點(diǎn)提升所有HRBP業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略緊密連接的共性能力短板；

4、其他賦能研討根據(jù)不同業(yè)務(wù)背景，采用先評(píng)估，后制定針對(duì)性賦能方案，因材施教；

HRBP集中研討

三、HRBP實(shí)踐中能力提升的：

1、實(shí)戰(zhàn)中能力提升主要是圍繞HRBP的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，采用PARRA和團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的方式，在實(shí)戰(zhàn)中不斷持續(xù)提升，為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。

HRBP實(shí)戰(zhàn)中能力提升

當(dāng)然，在這個(gè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的過(guò)程中，BP還是得擔(dān)起其他HR 的相關(guān)工作，在從傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型到HRBP的過(guò)程中，企業(yè)只有明白HRBP的意義、角色定位以及能力提升方向，才能真正培養(yǎng)出能助力業(yè)務(wù)成功的HRBP，最終才能彰顯HRBP的價(jià)值。而這，才是人力資源存在的終極意義與目標(biāo)。