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歲末年初，“目標(biāo)”再度成為管理關(guān)鍵詞，回顧已完成的工作總結(jié)，打開剛出爐的年度計(jì)劃，核心都只有一個(gè)：目標(biāo)。

然而，如果將年末總結(jié)與年初計(jì)劃對(duì)照，您也許會(huì)遺憾地發(fā)現(xiàn)：很多計(jì)劃沒有被執(zhí)行；如果將年度總結(jié)與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)對(duì)照，您也許會(huì)更加遺憾地發(fā)現(xiàn)：盡管年復(fù)一年忙忙碌碌，距長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)依然遙遙無期。

是工作方法不夠好？還是我們不夠勤奮？這是很多人習(xí)慣性的反應(yīng)：直接跳到計(jì)劃與執(zhí)行，卻漏掉了最關(guān)鍵的步驟——審視目標(biāo)。

有些工作之所以失敗，是因?yàn)閺哪繕?biāo)設(shè)定開始就錯(cuò)了。此話并非危言聳聽，請(qǐng)看這個(gè)真實(shí)的案例：

某集團(tuán)在北京的業(yè)務(wù)支持中心，為加強(qiáng)對(duì)各省的業(yè)務(wù)管理，年初制定了完善的匯報(bào)制度：每周一早上九點(diǎn)電話會(huì)議，所有分區(qū)銷售代表上線，匯報(bào)上周工作總結(jié)及本周工作計(jì)劃，支持中心每雙周將信息整理匯總后上報(bào)集團(tuán)副總。

支持中心原本以為，匯報(bào)制度可以加強(qiáng)總部與分區(qū)的溝通，讓集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)了解業(yè)務(wù)進(jìn)展，也能凸顯支持中心的業(yè)績(jī)。一個(gè)季度后，卻出現(xiàn)了各種問題：

——周一例會(huì)請(qǐng)假的人越來越多，有時(shí)甚至無人上線；請(qǐng)假的理由是周一需要見客戶，而是否真的去見客戶了，很難查證；

——匯報(bào)上來的工作內(nèi)容越來越虛，銷售費(fèi)用居高不下，而拜訪的客戶卻幾乎沒有產(chǎn)出；分區(qū)經(jīng)理給出的理由是：費(fèi)用不如友商多，需要更多的資源支持；

——最讓支持中心頭疼的是：由于分區(qū)不配合、業(yè)務(wù)信息不實(shí)，支持中心經(jīng)理頻頻在雙周例會(huì)上受到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)，原本想展現(xiàn)自己的管理能力，現(xiàn)在卻騎虎難下。

如何破解這個(gè)困局？試從三種常見的目標(biāo)陷阱找出答案： 

陷阱一：目標(biāo)與業(yè)績(jī)無關(guān)

敏感詞舉例：提高管理水平、提高技術(shù)水平、成為行業(yè)第一

管理為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，支持中心作為職能部門，所有的工作都必須指向一個(gè)目標(biāo)：如何幫助業(yè)務(wù)部門取得更好的業(yè)績(jī)。而這家公司的支持中心，在制定匯報(bào)制度時(shí)，思考的卻是：如何體現(xiàn)支持中心的管理能力，甚至是：如何擴(kuò)大部門的權(quán)力邊界。這是職能部門制定目標(biāo)時(shí)常見的問題：為了凸顯本部門的專業(yè)性，卻給業(yè)務(wù)部門添了麻煩，導(dǎo)致再完善的計(jì)劃、再?gòu)?qiáng)勢(shì)的推行，也難以為繼。

從這個(gè)角度而言，取消匯報(bào)制度，也許是最好的選擇，因?yàn)橹С种行耐菩兄贫鹊某跏寄繕?biāo)就與業(yè)績(jī)無關(guān)。

目標(biāo)與業(yè)績(jī)無關(guān)，這種“低級(jí)錯(cuò)誤”不僅常見于部門目標(biāo)，公司層面的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也會(huì)陷入同樣的誤區(qū)。比如2014年度“話題手機(jī)”——“錘子”，在產(chǎn)品形象定位上，錘子手機(jī)主打“情懷、”“工匠精神”；在發(fā)布會(huì)上，羅永浩更是痛批同行，以彰顯產(chǎn)品（或自己）的卓爾不群。然而，產(chǎn)品價(jià)值最終必須體現(xiàn)在為顧客創(chuàng)造價(jià)值，“工匠精神”無法掩蓋“性價(jià)比低”、“購(gòu)買不便”等硬傷；羅永浩的種種言行，指向的也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而不是給消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品。商業(yè)世界從來不會(huì)為情懷買單，錘子手機(jī)在上市三個(gè)月后倉(cāng)皇降價(jià)、淪為笑柄，為我們提供了又一個(gè)“以身試法”的教訓(xùn)。

修正思路：部門在制定目標(biāo)時(shí)，自問：這項(xiàng)工作對(duì)提高公司業(yè)績(jī)有什么幫助？公司在制定目標(biāo)時(shí)，反思：這個(gè)目標(biāo)對(duì)顧客有什么價(jià)值？

任何情況下，企業(yè)的目標(biāo)都必須遵循同一個(gè)邏輯：客戶價(jià)值——產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量——運(yùn)營(yíng)能力——人力/文化/信息資產(chǎn)，凡是不在邏輯鏈上的目標(biāo)，都必然失敗。

陷阱二：把手段當(dāng)目標(biāo)

敏感詞舉例：提高執(zhí)行力、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作、擴(kuò)大員工隊(duì)伍

回到集團(tuán)支持中心的例子，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定實(shí)施匯報(bào)制度，也有“充足”的理由：公司主要產(chǎn)品的市場(chǎng)份額已經(jīng)連續(xù)幾年徘徊在20%左右，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：產(chǎn)品性能在行業(yè)中絕對(duì)領(lǐng)先，關(guān)鍵問題是銷售代表對(duì)客戶盯得不緊，只要銷售代表跑得勤一點(diǎn)、總部督導(dǎo)得細(xì)一點(diǎn)，市場(chǎng)份額就能擴(kuò)大。除了匯報(bào)制度，集團(tuán)管理層甚至想到了更“高科技”的督導(dǎo)辦法：給銷售代表的手機(jī)開通定位功能，記錄行動(dòng)路線；在銷售代表的電腦上安裝監(jiān)控設(shè)備，統(tǒng)計(jì)每份展示文件每周打開了多少次、每次打開了多長(zhǎng)時(shí)間……

關(guān)于“如何督導(dǎo)銷售團(tuán)隊(duì)”，解決方案越來越多、越來越細(xì)，以至于忽略了：“市場(chǎng)份額擴(kuò)大”才是目標(biāo)，而“督導(dǎo)銷售工作”只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段之一，并且很可能存在更有效的手段。

把手段當(dāng)目標(biāo)，就像是愚公移山：目標(biāo)是出行方便，障礙是兩座大山，要克服障礙，可以修路、開隧道、搬家，移山是最笨的手段。然而大山使愚公們忽略了出行，開發(fā)了完美的移山方案，并且堅(jiān)定地執(zhí)行。

這種看似愚不可及的行為，實(shí)際上卻每天都在發(fā)生。不信，您可以問問身邊的管理者：當(dāng)前的主要目標(biāo)是什么？如果答案是：提高執(zhí)行力、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作等體現(xiàn)“員工態(tài)度”的工作，當(dāng)心！這很可能是把手段當(dāng)成了目標(biāo)！

修正思路：追問：這項(xiàng)工作（手段）是為了解決什么問題？導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因是什么？如何從根本上消除原因？

比如，客戶產(chǎn)出不理想，“銷售代表盯得不緊”只是表面問題，引發(fā)這一問題的原因，有多種可能：售前支持流程繁瑣，銷售代表無法及時(shí)獲得資源；客戶決策鏈復(fù)雜，銷售代表新人較多、不擅把握；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解不足，投標(biāo)屢屢受挫……這些都不是僅靠“盯緊客戶” 能夠解決的；對(duì)于支持中心來說，建立客戶檔案、優(yōu)化銷售支持流程、對(duì)銷售代表進(jìn)行技能培訓(xùn)，這些工作也遠(yuǎn)比泛泛的督導(dǎo)要有效得多。

建立“追問深層原因”的習(xí)慣，首先需要克服“發(fā)現(xiàn)問題必須立刻做點(diǎn)什么”的沖動(dòng)，靜下來想一想：根本問題到底在哪里？

陷阱三：目標(biāo)界定模糊

敏感詞舉例：品牌建設(shè)、文化建設(shè)、提高競(jìng)爭(zhēng)力

如果給員工發(fā)一份問卷：您認(rèn)為，企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展阻礙有哪些？收到的反饋，往往讓人一籌莫展：品牌影響力不夠、文化有問題、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不夠、甚至是戰(zhàn)略方向不對(duì)！可悲的是，有些企業(yè)管理部門真的會(huì)把這些反饋看做“集思廣益”的成果，由此制定“建設(shè)品牌”、“打造文化”等虛無縹緲的目標(biāo)。

在一次調(diào)研中，一家著名企業(yè)的中層經(jīng)理抱怨：他所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)做不好，是因?yàn)楣�司�?zhàn)略有問題，他也沒辦法。我告訴他：戰(zhàn)略是否有問題，以您所掌握的信息，不足以做出任何評(píng)價(jià)；您的職責(zé)是：即使戰(zhàn)略有問題，也要通過良好的執(zhí)行把問題的影響降到最低；如果您堅(jiān)持認(rèn)為戰(zhàn)略有問題，向高層反映事實(shí)和數(shù)據(jù)（注意：是事實(shí)和數(shù)據(jù)，而不僅是想法），為高層決策提供參考。

員工有這樣“大而無當(dāng)”的抱怨，與高層的誤導(dǎo)有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)出去考察，感覺別人的品牌做得好、文化做得好，回來要求自己的員工學(xué)習(xí)。由于沒說清楚到底學(xué)習(xí)什么，員工只能憑自己的理解，先對(duì)本企業(yè)“批判”一番，進(jìn)而得出結(jié)論：不是我的錯(cuò)，都是戰(zhàn)略惹的禍！

修正思路：追問：制定這個(gè)目標(biāo)，需要解決的主要問題是什么？找到主要問題，那才是真正的目標(biāo)。

以品牌建設(shè)為例，員工認(rèn)為“品牌影響力是主要發(fā)展障礙”，通常是源于在工作中遇到的困難：

——初次見客戶，遞上名片，客戶說：從沒聽說過這家公司，你們是做什么的？針對(duì)這個(gè)困難，品牌建設(shè)的重點(diǎn)就是提高知名度，讓企業(yè)不再是客戶心目中“名不見經(jīng)傳的小公司”；

——市場(chǎng)活動(dòng)做了不少，卻始終把握不住高端客戶，經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)：客戶認(rèn)為我公司以前一直主打中低端中產(chǎn)品，沒有能力滿足自己的高端需求。針對(duì)這個(gè)困難，品牌建設(shè)的重點(diǎn)就是重塑產(chǎn)品定位。

大目標(biāo)做小、虛目標(biāo)做實(shí)，企業(yè)的資源才能聚焦，目標(biāo)才能真正支持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

那么，什么才是真正的目標(biāo)？

對(duì)于企業(yè)而言，目標(biāo)是功利的，不能提升業(yè)績(jī)，不是目標(biāo)；目標(biāo)是最終狀態(tài)，過程和手段不是目標(biāo)；目標(biāo)是具體的，空泛的口號(hào)不是目標(biāo)。

您真的清楚自己的目標(biāo)嗎？