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百威英博（Anheuser-Busch InBev，以下簡稱ABI）的根源可追溯到1366年即在比利時(shí)魯汶開始釀造啤酒的Den Horen酒廠，魯汶也正是英博（Inbev）集團(tuán)總部所在地。作為全球領(lǐng)先的啤酒釀造商，也是全球五大消費(fèi)品公司之一，百威英博旗下經(jīng)營著超過200多個(gè)品牌。

百威英博在中國并購了20多家本土企業(yè)，在全國有30家酒廠，多個(gè)銷售公司，遍布12個(gè)�。� 黑龍江、吉林、遼寧、福建、江西、廣州、江蘇、 浙江、湖南、湖北、四川，擁有百威、哈爾濱、雪津、紅石梁、雙鹿、KK、金陵、白沙、金龍泉、唐山等眾多知名品牌，在中國雇員總數(shù)近3.5萬名。

如此多的收購如果沒有一個(gè)很好的內(nèi)外部的管理整合和系統(tǒng)整合，將是一盤散沙。因此，ABI每收購一家工廠就馬上實(shí)施ERP系統(tǒng)，先從分銷和采購開始，控制財(cái)務(wù)以及費(fèi)用的來源。隨著整合的深入，如何同步開展文化融合與組織整合的工作？如何在組織整合的過程中，搭建共享服務(wù)中心，促進(jìn)整合？如何開展標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的建設(shè)工作，把流程化管理落實(shí)在系統(tǒng)內(nèi)和系統(tǒng)外的工作中……眾多人力資源整合和管控問題擺在ABI的管理層面前。

全國30個(gè)工廠，每一個(gè)廠的人力資源體系與業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)差別很大，隨著內(nèi)部的整合，要在所有的工廠范圍內(nèi)優(yōu)化人力資源配置，掌握各單位人力資源明細(xì)信息及人力資源成本狀況，這需要能夠統(tǒng)一整合的人力資源系統(tǒng)的支撐。

文化融合與組織整合同步

對(duì)于英博中國的每一個(gè)員工來說，英博是個(gè)名副其實(shí)的大家族。這不僅是因?yàn)橛⒉┦且粋�(gè)全球企業(yè)，僅在中國就分布有30多家不同品牌的工廠；更重要的是，因?yàn)锳BI對(duì)每一家公司的控股比例不一樣，造成30多家不同工廠里面的制度以及文化的極大差異。就像一個(gè)家族經(jīng)過發(fā)展，衍生出30多個(gè)小家族，每個(gè)小家族都有自己的亞文化，而該文化因控股比例的不同與母文化的一致性也不盡相同。因此，首先對(duì)于ABI來說，最大的挑戰(zhàn)就是如何在保證各個(gè)亞文化的獨(dú)立性與個(gè)性下，整合各個(gè)小家族的共性，建立一套既能符合總部集中管理，又能滿足各個(gè)公司獨(dú)立自主權(quán)的統(tǒng)一的人力資源標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。

一、人事管理標(biāo)準(zhǔn)化

2007年ABI與用友第一次合作，對(duì)全國業(yè)務(wù)需求進(jìn)行了調(diào)研。針對(duì)ABI多品牌，多業(yè)態(tài)的管理現(xiàn)狀，溝通并確認(rèn)了數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)規(guī)范化的第一步解決方案，為30多個(gè)組織成員的交流與共享設(shè)定了唯一的官方語言，排除交流障礙。隨后于2009年4月之前完成了五家工廠及五家商務(wù)（南京、湖南、寧波、舟山、余姚）的試點(diǎn)建設(shè)工作。總結(jié)商務(wù)公司與工廠的應(yīng)用差異后，用了6個(gè)月的時(shí)間在全集團(tuán)推廣實(shí)施eHR系統(tǒng)，成功啟用了組織機(jī)構(gòu)管理、人員信息管理、人員變動(dòng)管理及人事分析報(bào)表功能模塊。

e-HR系統(tǒng)對(duì)全公司范圍內(nèi)的人事信息的整合，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)人事信息及時(shí)準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)分析，集中管理與控制，徹底解決了總部在信息收集、報(bào)表統(tǒng)計(jì)方面工作量大而且不準(zhǔn)確的問題。適用于集團(tuán)型企業(yè)管理的B/S架構(gòu)、支持今后并購新的公司并能夠快速上線的人力資源信息化解決方案，幫助ABI很好實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和品牌、多地域的集團(tuán)型企業(yè)的管理需要。

二、薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)化

百威英博的工廠和商務(wù)公司在薪酬體系上存在較大差異，ABI與用友雙方經(jīng)過差異化/標(biāo)準(zhǔn)化分析最終確定，以公共薪資項(xiàng)目、薪資期間、薪資發(fā)放流程標(biāo)準(zhǔn)化作為集團(tuán)薪酬體系基準(zhǔn)，這樣既可以實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)成本分析，又能支持各公司存在的個(gè)性化部分，為百威英博日后的全集團(tuán)薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)化建立好了基礎(chǔ)。

BSC（百威共享服務(wù)中心）作為內(nèi)部人事、財(cái)務(wù)外包服務(wù)公司，所有薪資計(jì)算的工作都在這個(gè)公司的PBS部門完成，并整理流程如下：

搭建共享服務(wù)中心，力促整合共享服務(wù)中心（ shared service center， SSC）的概念來源于企業(yè)內(nèi)部資源共享整合的組織變革過程。人力資源部門作為一個(gè)共享服務(wù)部門，其職責(zé)是對(duì)內(nèi)部其他部門提供低成本、規(guī)�；�、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的HR服務(wù)。

為提高人力資源部的工作效率，讓HR部門從事務(wù)性的工作中解脫出來，讓HR部門能有時(shí)間和精力放在人力資源決策上。ABI于2009年創(chuàng)建了BSC，即百威共享服務(wù)中心。BSC項(xiàng)目與全國推廣項(xiàng)目同時(shí)并進(jìn)。在項(xiàng)目實(shí)施和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)層面，充分考慮BSC業(yè)務(wù)的獨(dú)特性，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理，對(duì)系統(tǒng)功能進(jìn)行優(yōu)化。

第一，從傳統(tǒng)的模塊化實(shí)施轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦驑I(yè)務(wù)的平臺(tái)搭建，搭建BSC業(yè)務(wù)工作平臺(tái)。

業(yè)務(wù)工作平臺(tái)包括：1、搭建人力資源部的業(yè)務(wù)管理平臺(tái)，主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的審核、監(jiān)控，同時(shí)對(duì)人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行數(shù)字化的分析。2、搭建面向BSC的日常業(yè)務(wù)平臺(tái)，主要負(fù)責(zé)主數(shù)據(jù)的維護(hù)，薪酬的核發(fā)等。

第二，在業(yè)務(wù)需求、流程梳理上，充分了解BSC管理需要。

自上而下地對(duì)人力資源管理流程進(jìn)行梳理，充分考慮BSC和人力資源業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)協(xié)同，確保業(yè)務(wù)流程不重復(fù)，不遺漏，提高工作效率。

通過信息化的實(shí)施，助力百威英博BSC的搭建。將各業(yè)務(wù)單元所有與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)管理、人事檔案人事信息服務(wù)管理、勞動(dòng)合同管理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務(wù)等）集中起來，由服務(wù)中心統(tǒng)一運(yùn)營提供服務(wù)，達(dá)到整合資源、降低成本和提高效率的目的。

百威英博HR系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理："我們當(dāng)初選中用友，一是因?yàn)橛糜咽潜就磷畲蟮墓芾碥浖�廠商；二是因?yàn)槿肆�資源與財(cái)務(wù)等不一樣，受當(dāng)?shù)氐恼�策制度限制比較強(qiáng)，所以沒有直接采用SAP 的HR.但我們也有自己的擔(dān)心，之前沒有選擇過任何國內(nèi)的廠商，所以一開始的項(xiàng)目建設(shè)只選擇了湖南的工廠。但事實(shí)證明用友經(jīng)受住了我們的選擇，因而英博全國的所有分公司、辦事處和工廠都采用了用友HR系統(tǒng)。"