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隨著谷歌等高科技企業(yè)股價日趨走高，研究者與商業(yè)界人士更加關(guān)注此類企業(yè)的組織文化、管理理念與思維、方法論與工具。OKR（Objectives-KeyResults，目標-關(guān)鍵結(jié)果）就是近年來被熱議的管理工具之一。

對于企業(yè)來說，OKR不僅僅是一個目標管理工具，其更大、更明顯的作用，在于指引領(lǐng)導(dǎo)者與團隊成員設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的目標，追求更大影響與貢獻，最終實現(xiàn)企業(yè)的卓越管理。

OKR與X-Y理論

OKR的文化與價值觀，體現(xiàn)的是美國麻省理工學(xué)院教授、行為科學(xué)家麥格雷戈于1957年提出的Y理論。麥格雷戈認為，傳統(tǒng)的管理理論把人當作消極因素對待，對人的本性作了錯誤的假設(shè)。他把這種錯誤的假設(shè)稱為X理論。X理論忽視了人的自身特征和精神需要，只注重人的生理需要和安全需要的滿足，把金錢作為主要的激勵手段，把懲罰作為有效的管理方式。麥格雷戈對人的需要、行為和動機進行了重新研究，提出了Y理論。

Y理論對人性假設(shè)的內(nèi)容是：

● 人生來并不一定厭惡工作，要求工作是人的本能；

● 在適當?shù)臈l件下，人們能夠承擔(dān)責(zé)任，而且多數(shù)人愿意對工作負責(zé)，并有創(chuàng)造才能和主動精神；

● 個人追求與組織的需要并不矛盾，并非必然對組織的目標產(chǎn)生抵觸和消極態(tài)度。只要管理適當，人們能夠把個人目標與組織目標統(tǒng)一起來；

● 人對于自己所參與的工作，能夠?qū)嵭凶晕夜芾砗妥晕抑笓]；

● 在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人的潛力只利用了一部分。

用Y理論指導(dǎo)管理，要求管理者根據(jù)每個人的愛好和特長，安排具有吸引力的工作，發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性；同時要重視人的主動特征，把責(zé)任最大限度地交給每個人，相信他們能自覺完成工作任務(wù)。外部控制、操縱、說服、獎罰，不是促使人們努力工作的唯一辦法，應(yīng)該通過啟發(fā)與誘導(dǎo)，對每個工作人員予以信任，發(fā)揮每個人的主觀能動作用，從而實現(xiàn)組織管理目標。

谷歌和英特爾等知名企業(yè)在管理思維與組織文化方面有許多共同點：組織層面重視員工，營造“好”的企業(yè)文化，同時追求卓越績效，鼓勵所有人跨越層級往大處想，并盡力追求組織層面的貢獻和影響力。

因此，在采用OKR作為管理工具之前，企業(yè)管理者首先應(yīng)該思考的是，您所在的企業(yè)所采取的管理思維與需要營造的組織文化，是否能與OKR所體現(xiàn)的管理理論與文化相匹配。即，您是否認同和愿意踐行麥格雷戈的Y理論。

更具挑戰(zhàn)性的卓越目標管理

1999年，Google的投資人JohneDoerr（曾任職英特爾的VP-副總裁）把英特爾的目標管理體系（iMBO）介紹給Google的兩位創(chuàng)始人，該管理工具在Google被稱為OKR并被沿用至今。

OKR目標管理的精髓有以下幾個要點：

● 員工和經(jīng)理共同制定目標，員工對結(jié)果負責(zé)；

● 員工設(shè)定目標后自主決定實現(xiàn)的路徑和方法，經(jīng)理人提供必要的資源；

●經(jīng)理人在過程中提供輔導(dǎo)、幫助和監(jiān)控。

OKR目標管理包括目標設(shè)定、KR制定和評估。

在整個管理流程中，經(jīng)理人與員工進行積極的雙向互動和溝通。所以，OKR也是卓越管理的一個重要工具。

設(shè)定目標

在設(shè)定目標時，應(yīng)遵守如圖1中的目標設(shè)定流程。

在設(shè)定OKR目標時，還需要做到以下幾個方面（如圖2）：

● OKR是實現(xiàn)年度目標的重要管理工具并可以分解至季度；

● 目標設(shè)定需要自上而下進行，從組織到業(yè)務(wù)集團再到部門和個人，上下貫通；

● 該目標設(shè)定流程確保聚焦和優(yōu)先級別的設(shè)定、工作量評估；

● 該流程有利于跨業(yè)務(wù)部門/條線進行協(xié)調(diào)和溝通；

● 該流程是經(jīng)理人與團隊成員溝通和輔導(dǎo)時的共同語言。

好的目標設(shè)定要考慮以下幾點：聚焦于真正重要的領(lǐng)域，需要足夠挑戰(zhàn)；通常比較長遠（1年或大于1年）；遵循SMART（簡單、可衡量、可實現(xiàn)、有時間節(jié)點）原則。

關(guān)鍵結(jié)果管理

關(guān)鍵結(jié)果（KR，KeyResults）指的是通向成功的關(guān)鍵，即達成目標需要的可預(yù)見的、可衡量的里程碑。對于關(guān)鍵結(jié)果的管理，包括關(guān)鍵結(jié)果的制定、管理與評估。

關(guān)鍵結(jié)果通常跨度為一至幾個季度，每一關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該包括數(shù)個具有時間節(jié)點的交付物，并最終完成目標。如關(guān)鍵結(jié)果不能有助于目標達成，則需要重新設(shè)定目標和關(guān)鍵結(jié)果。

讓我們用某通訊芯片公司中國區(qū)的年度芯片銷售在調(diào)整前、后的OKR對比，來舉例說明OKR應(yīng)如何符合上述的要素比如足夠挑戰(zhàn)、SMART等。

調(diào)整前的情況：

目標：本年度在中國區(qū)的通訊芯片產(chǎn)品銷售額超過上一年度。由此制訂的一季度KR關(guān)鍵結(jié)果有：

● 制定季度銷售目標（1月）；

● 招聘銷售代表（1月）；

● 銷售團隊新產(chǎn)品培訓(xùn)（2月）；

● 經(jīng)銷商新產(chǎn)品培訓(xùn)（3月）。

調(diào)整后的情況：

目標：至年底，將中國區(qū)目標市場通訊產(chǎn)品芯片的市場占有率提升5%（目前市場占有率是35%）。由此制定的一季度KR關(guān)鍵結(jié)果是：

● 2月1日前，與每位銷售團隊成員制定并溝通年度指標，完成年度指標的業(yè)務(wù)發(fā)展提成計劃；

● 2月15日前完成3位工程師北京的銷售代表招聘；

● 3月1日前對80%的銷售代表進行新產(chǎn)品培訓(xùn)；

● 3月15日前對排名前20的經(jīng)銷商進行新產(chǎn)品培訓(xùn)。

可以看出，調(diào)整前的目標毫無挑戰(zhàn)性，也不符合SMART原則。調(diào)整后，一季度的目標更具挑戰(zhàn)性，關(guān)鍵結(jié)果也更加可預(yù)見、可實現(xiàn)、可衡量。

在管理關(guān)鍵結(jié)果時，可以參照表1。

在表1中，年度戰(zhàn)略目標1、2、3……對應(yīng)圖1中的年度目標。表1中僅以年度戰(zhàn)略目標1進行示例說明。在評估和管理關(guān)鍵結(jié)果時，需要注意以下重要事項：

● 這些關(guān)鍵結(jié)果是否足以完成戰(zhàn)略目標？是否需要增加或刪減？如果戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵結(jié)果總是100%完成，需要考慮制定更加有挑戰(zhàn)的目標；

● 與外部客戶相關(guān)的戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵結(jié)果需要100%完成；

● 如果所有關(guān)鍵結(jié)果均達成，是否能完成戰(zhàn)略目標？如果不能，請重新思考可能的遺漏或薄弱點？

● 持續(xù)反問，為什么是這些KR，為什么是這些指標來衡量KR達成？這些KR和衡量指標對組織層面是否有影響力？如果有，影響力是什么？能否可以有更大的影響力？

● 1.0表示已完成或會按時完成的關(guān)鍵結(jié)果，0.5表示50%的關(guān)鍵結(jié)果會按期完成，0.0表示少于50%的關(guān)鍵結(jié)果會按期完成；

● 如果所有關(guān)鍵結(jié)果已完成，但戰(zhàn)略目標未達成，表明關(guān)鍵結(jié)果需要改進或提升。

●有時會出現(xiàn)戰(zhàn)略目標達成但關(guān)鍵結(jié)果沒有全部完成的情況，此情況下無需調(diào)整關(guān)鍵結(jié)果。

OKR與追求管理卓越

OKR的設(shè)定與評估流程，是營造經(jīng)理人和員工定期溝通的重要工具，并是追求管理卓越的體現(xiàn)。

在企業(yè)文化的指引下，英特爾、谷歌等公司已將OKR不僅僅作為目標管理的工具，而是進一步提出OKR是營造經(jīng)理人和員工定期溝通的重要工具，并把該工具與追求管理卓越進行了細致的聯(lián)結(jié)（圖3）。

圖3中，步驟1，指由員工提議目標和關(guān)鍵結(jié)果，由經(jīng)理人與團隊成員進行探討并就OKR中的目標和關(guān)鍵結(jié)果達成一致。

步驟2，指OKR達成一致后，團隊成員在團隊會議中公布自己的OKR，并確保責(zé)任具體到個人。

步驟3，在OKR執(zhí)行的過程中，對過程評估并進行需要的調(diào)整。對過程進展的評估，每季度至少要執(zhí)行一次。若有需要，則需要對目標和關(guān)鍵結(jié)果進行調(diào)整。

步驟4，OKR年度評估。對已完成的OKR項目及未完成的項目進行差距分析。

可以看出，在卓越管理的四步驟中，OKR會是一直使用的管理工具。經(jīng)理人和團隊成員利用公司提供的OKR模板進行OKR設(shè)定，月度和季度評估。但過程中，團隊成員可隨時提出溝通要求，經(jīng)理人也應(yīng)就此與團隊成員進行探討。經(jīng)理人與團隊成員互動過程中，需要注意聆聽、提供有質(zhì)量和持續(xù)的反饋并提供所需要的幫助和支持。

在英特爾，追求卓越管理（Managing For Excellence）的定義是： 整個組織范圍內(nèi)幫助提升經(jīng)理人與員工績效的良性循環(huán)。績效提升循環(huán)的中心是計劃與目標設(shè)定，但同樣重要的是經(jīng)理與團隊成員就優(yōu)先級、進程、挑戰(zhàn)、反饋和所需的幫助等進行持續(xù)的溝通和互動。在此過程中，經(jīng)理人承擔(dān)的責(zé)任，是確保溝通持續(xù)、雙向和提供支持，幫助團隊成員完成長期和短期目標。這樣的對話是保證計劃過程和員工投入的“粘合劑”。

在追求卓越管理方面，英特爾的理念是，優(yōu)秀的經(jīng)理人對于業(yè)務(wù)結(jié)果、員工敬業(yè)和保留至關(guān)重要。公司會定期對經(jīng)理人在目標設(shè)定、績效/發(fā)展反饋、營造開放、直接溝通氛圍等方面進行評估。

英特爾對于經(jīng)理人及領(lǐng)導(dǎo)者的期望之一，是在價值觀踐行方面起帶頭作用，所有經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者需要與團隊成員設(shè)定清晰的目標，提供持續(xù)反饋和傾聽團隊成員并提供幫助。

OKR等管理工具則成為經(jīng)理人及領(lǐng)導(dǎo)者與團隊成員定期交流的基本工具。目標設(shè)定、回顧及評估等過程均為這樣的交流提供非常好的機會。英特爾同時鼓勵所有員工追求卓越管理。

在OKR設(shè)定、評估與追求卓越管理中需要注意以下幾點：

● 主要聚焦加強于經(jīng)理人與團隊成員的關(guān)系與互動；

● 經(jīng)理人至少每季度就OKR與團隊成員進行評估；

● 團隊成員發(fā)展目標應(yīng)同樣包括在OKR等管理工具中；

● 經(jīng)理人與領(lǐng)導(dǎo)者在過程中應(yīng)展現(xiàn)公司對于領(lǐng)導(dǎo)力方面的期望/能力素質(zhì)要求。