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    很多培訓不盡如人意，甚至有的時候出現(xiàn)副作用。究竟為什么呢?根據(jù)筆者多年從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗和觀察，目前在培訓管理實踐中存在很多誤區(qū)。

    一、“外來的和尚會念經(jīng)”

    一些企業(yè)搞培訓工作時，多傾向于從外邊請來講師，希望借此能夠帶來一些前沿的管理理念、管理方法。但是結(jié)合到企業(yè)實際，卻往往恰恰不然。由于外來的講師、培訓人員對于企業(yè)實際情況不是很了解，很多外部講師往往是理論比較超前，而在企業(yè)實際管理方面缺乏經(jīng)驗。即便是外部講師搞了一些前期的公司調(diào)研，也僅僅是了解了公司的一些皮毛，沒有深入了解公司的發(fā)展狀況、管理人員現(xiàn)狀以及真正存在的問題，就提出培訓方案，并進行實施，這樣與企業(yè)實際發(fā)生這樣或者那樣的矛盾沖突，導致培訓工作起不到相應的效果。

    ●案例：

    某企業(yè)高層認為公司在管理上存在一些問題，管理機構(gòu)臃腫，一些人不能勝任管理崗位。但是企業(yè)是從國有改制而來的民營企業(yè)，很多管理人員都是十幾年甚至幾十年工齡的老員工，可以說是在公司發(fā)展中作出了貢獻的元老。很多管理人員自恃資歷深，工作固步自封，公司很多新的工作部署都無法進行下去，到處阻礙重重。公司高層就想到采取外聘咨詢公司的方法，來進行績效考核相關培訓，并準備實施績效考核。

    經(jīng)過多次考察，公司選擇附近大城市的一個咨詢公司，咨詢公司負責人據(jù)說還有國際咨詢公司的工作經(jīng)驗。他們來到公司后，先進行調(diào)研、管理人員培訓、制定績效初步方案、制定KPI績效考核表、實施績效考核等。在績效考核培訓實施等過程中，都還算基本順利，因為這些都是理論性內(nèi)容，與當前員工利益關系并不大。最為關鍵的就是KPI績效考核表，也就是如何確定管理人員工資待遇與公司業(yè)績以及個人工作崗位能力掛鉤問題，出現(xiàn)了非常大的爭議，因為既然搞績效考核培訓工作，就要確定每個人的現(xiàn)有崗位職責、崗位待遇以及考核方法，而外聘講師在這時候就顯出了對公司實際狀況的不了解，生搬硬套地采取了一刀切的方法，就是無論是管理人員還是一般員工都是采取70%基本工資+30%績效工資的考核方法，而當時實際上公司的薪酬標準中，管理人員與一般員工差距很大，而且有的管理人員有年終獎金，并且管理人員之間工資也不均衡。

    當這種績效方案推出來之后，導致了大多數(shù)員工的強烈反對。為了看看這種績效考核方案到底有沒有效果，公司強行推行了兩個月，引起公司大部分員工的強烈不滿，實施后公司員工當期工資待遇明顯下降，沒有起到激勵員工的作用，而且在崗位待遇設置也存在一些問題，到后期績效考核培訓工作也就不了了之。

    二、拔苗助長，急于求成

    有些高層覺得公司的某些方面不盡如人意，與國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)在經(jīng)營管理方面存在差距，特別是對于剛進入某些新興行業(yè)的企業(yè)來說尤其明顯。這時候就往往想到抓培訓工作。如果采用恰當?shù)姆绞�，確實可以在一定程度上提高員工以及管理人員的技術(shù)、管理能力，進而提升企業(yè)的競爭力。

    但是很多企業(yè)存在一種急功近利的思想，想在短時間內(nèi)立即收效，而不考慮所處行業(yè)的特點以及本公司人員、設備等實際情況，而對于外聘講師也常常寄予不切實際的期望。主持培訓的講師即便是具有豐富實踐和很高的水平，也往往因為公司高層過于急迫的思想，而處于被動位置。有的培訓人員堅持自己的看法，認為培訓是個長期過程，必須按照行業(yè)發(fā)展規(guī)律，有計劃、有次序地進行培訓指導，才能使企業(yè)逐步走上正軌，但是這種正確的思想往往與高層背離，從而產(chǎn)生矛盾，最終不歡而散。另外一種情況，如果主持培訓的人員故意迎合高層思想，搞突擊培訓，實際上對于企業(yè)也沒多大幫助。

    ●案例：

    某企業(yè)原來是傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)，經(jīng)過考察，公司高層決定進軍新興的精密儀器制造行業(yè)，主要生產(chǎn)設備也是從北歐國家引進的，為了提高生產(chǎn)技術(shù)水平，從北歐引進了一名生產(chǎn)技術(shù)高管人員，負責生產(chǎn)技術(shù)培訓指導等工作，這名外籍技術(shù)人員在精密儀器行業(yè)做了幾十年，對于精密儀器行業(yè)技術(shù)的生產(chǎn)發(fā)展以及組織培訓非常熟悉，來到公司后，他提出用2-3年的時間先搞基礎的生產(chǎn)技術(shù)培訓，前期不要對于市場開發(fā)抱很大希望，因為根據(jù)他自己的經(jīng)驗，精密儀器行業(yè)是個技術(shù)要求非常嚴格的行業(yè)，只有搞好前期的生產(chǎn)培訓工作，才能推出合格的、具有技術(shù)優(yōu)勢的產(chǎn)品。但是不到1年的時間，公司高層卻等不及了，認為公司一直沒有經(jīng)濟效益，這種培訓指導工作非常低效，因此這名外籍技術(shù)人員與公司高管出現(xiàn)了很大的分歧，最終離開了公司。

    后來公司又聘請了外地的一家咨詢公司進行精益生產(chǎn)相關方面的培訓，外聘講師在初期信心滿滿，思路也很清晰，這位講師雖然具有較豐富的經(jīng)驗，但其熟悉和擅長的機械制造行業(yè)卻與精密儀器行業(yè)相差甚遠，講的都是些通用機械制造相關技能培訓，最終培訓效果也不盡如人意。

    三、邯鄲學步，機械模仿

    每個公司都有其自身特點，各自的發(fā)展歷史、人員結(jié)構(gòu)以及公司的軟硬件大不相同，國內(nèi)公司之間有很大差異，而國內(nèi)與國外先進國家的發(fā)展水平又有更大不同，隨著國際間技術(shù)、貿(mào)易交流越來越頻繁，很多公司高層經(jīng)常能接觸到國外一些現(xiàn)代化公司，對于其管理模式有一定了解，意識到自己公司與這些公司的差距。于是很多公司高層就想讓自己的公司也學習這種模式。應該說這是一種積極向國際先進靠攏的思路，而實現(xiàn)這種想法的途徑，首先就是培訓，以外國先進公司管理水平為標桿進行學習。但從實際效果來看，這些培訓能夠達到預期目的的并不多，很多培訓項目只進行了一部分就中止了。很大程度上，是因為公司高層期望值太高，沒有考慮到公司實際的軟硬件條件，這些條件制約著公司管理水平的提升，如果不解決這些阻礙，是無法真正提升企業(yè)管理水平，即便是有些表面上的提升，由于沒有從根本上解決公司內(nèi)在的軟硬件制約因素，在短時間內(nèi)取得的表面提升，也會反彈回原先的水平。

    ●案例：

    某公司是從事機械加工制造的，因為業(yè)務上的關系，公司高層經(jīng)常到歐美、日本等先進國家學習，也經(jīng)常到一些客戶生產(chǎn)工廠參觀，而在參觀過程中，這些公司的現(xiàn)場管理令他們眼前一亮，整潔、有序、簡潔的車間管理是非常令人羨慕的，即便是一個簡單的倉庫，也做得整齊有序。于是公司高層想到也讓自己的公司達到這種管理水平，不僅僅企業(yè)生產(chǎn)管理水平能大大提高，而且也能提升公司形象，這是因為該公司大部分產(chǎn)品出口，很多外國客戶還需要到公司進行實地審核。有了這種想法之后，公司高層就安排人員到周邊企業(yè)去考察，一方面借這個機會去看看已做6S管理的企業(yè)效果怎么樣，另外一個方面就是尋找合適的咨詢公司進行6S培訓實施工作，可以說公司在前期考察工作中還是比較謹慎的。

    在實施過程中，咨詢公司提出在6個月內(nèi)完成所有6S管理培訓實施工作，讓公司現(xiàn)場管理達到一個新的水平。但是在實際實施過程卻遇到很多意想不到的問題，比如因為車間粉塵大，培訓人員就提出要改進除塵設備，但是因為投入太大而未實施;因為車間凌亂，6S培訓實施人員就提出重新布局車間，有些基礎設施要改進，但是車間人員卻提出改布局不僅要投入，更影響生產(chǎn)，而車間工人都是計件工資，因而反對改造……在6S培訓實施過程中，也制定了一些獎罰措施，但是在實際執(zhí)行過程中，卻是罰多獎少，引起基層員工的抵觸情緒。因此在后期的實施過程中，困難重重，只有進行一些不疼不癢的表面工作，如樹立宣傳牌、車間地面做標志、檢查衛(wèi)生、工具擺放等。隨著時間的推移，這些表面工作也漸漸淡化了，車間現(xiàn)場管理又回到原先的雜亂狀態(tài)中。

    四、照本宣科與云山霧罩

    在現(xiàn)有的培訓過程中，無論是公司組織的內(nèi)部培訓還是請外來的培訓講師，往往出現(xiàn)兩個極端，有的是照本宣科，有的則走向另外一個極端云山霧罩。照本宣科較多地存在于公司內(nèi)部組織的培訓中，培訓講師從網(wǎng)上搜集一些材料，打印出來或者做成簡單的Word和PPT文件，然后組織公司人員去學習，有些培訓材料，組織培訓的人都不是很了解，卻組織別人去學，可以想象培訓效果了。

    與此相反，一些外聘的培訓人員口才好，理念也非常潮流，說的都是一些新鮮管理名詞、概念，而且經(jīng)常舉出自己的一些培訓成功實例，讓參加培訓的人員倍加信任。但是在很多實際情況下，這些培訓人員所說的理論以及目標往往是非�？斩吹模�雖然有些培訓講師所提出的一些問題，是企業(yè)確實存在的，也是公司高層急切需要解決的，如人員管理、生產(chǎn)管理、銷售市場開發(fā)等等，但是有些講師所提出的解決方案并不能實際實施，有的甚至會將企業(yè)帶入誤區(qū)。究其原因就是外聘講師雖然能夠看到企業(yè)表面的一些問題，也比較善于琢磨公司高層心理，但是他們所提出的培訓措施、解決方案，卻往往是照搬其他企業(yè)，甚至是直接從網(wǎng)上書上學的，最終也不可能達到企業(yè)希望的效果。這也是好多企業(yè)高層對于培訓抱有一定疑慮的原因之一。

    企業(yè)進行培訓是非常必要的，但是在培訓準備以及實施過程中，要盡量杜絕以上問題發(fā)生，才能使公司有限的人力、物力、資金用在刀刃上，發(fā)揮其真正作用。在準備、實施企業(yè)培訓過程中，以下幾點是可以借鑒的思路。

    一、內(nèi)外結(jié)合，充分利用培訓資源

    通過觀察了解一些企業(yè)培訓成功以及失敗的案例，很大原因是培訓采取的方式以及具體措施與企業(yè)實際相脫離，導致達不到預期培訓目標，在這種情況下，一個比較有效的解決思路就是內(nèi)外結(jié)合，首先是要厘清哪些培訓需要通過內(nèi)部培訓解決，哪些培訓需要借助外部力量來完成，哪些培訓可由內(nèi)外部講師共同完成，這樣就會很大程度上將企業(yè)內(nèi)部實際情況與外部培訓資源結(jié)合起來，達成培訓目標。

    ●案例：

    某公司建設了新的生產(chǎn)車間，在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎上，進行進一步深加工，延長公司現(xiàn)有產(chǎn)品鏈。為了使新產(chǎn)品能夠順利投產(chǎn)，公司在初期新車間員工的培訓上采取了內(nèi)外結(jié)合的方式，一方面從外面聘請了具有此種新產(chǎn)品十幾年生產(chǎn)管理經(jīng)驗的技師進行指導培訓，另外一方面利用本公司一些具有管理以及技術(shù)經(jīng)驗的人員進行內(nèi)部培訓，在培訓時，先有外聘技師講解新產(chǎn)品生產(chǎn)的理論、生產(chǎn)流程、工藝以及在新產(chǎn)品生產(chǎn)過程中需要注意的問題，然后再由本公司內(nèi)部生產(chǎn)管理人員就生產(chǎn)管理的安全生產(chǎn)、現(xiàn)場管理以及公司管理規(guī)章制度的執(zhí)行，而且在培訓過程中不僅僅簡單地以呆板的講授方式，鼓勵員工就新產(chǎn)品的生產(chǎn)提出問題并進行討論。培訓的效果非常好，在新產(chǎn)品的投產(chǎn)過程中避免了一些失誤的發(fā)生。

    二、循序漸進，有的放矢

    企業(yè)管理水平的發(fā)展是一個依次遞進的過程，不是一蹴而就的。企業(yè)管理水平的提高涉及到多個方面，培訓不成功的原因很大程度上在于企業(yè)相關的配套軟硬件沒有跟上，很多培訓僅僅是知識、理念以及技能等“軟”條件的改進、改善，如果沒有相應的“硬”條件隨之改善，培訓的內(nèi)容就無法落地。如果強行引進一些過于與企業(yè)現(xiàn)有條件環(huán)境不符合的管理理念、管理方法，則會造成企業(yè)管理工作的被動。所以企業(yè)在進行培訓時，要充分考慮現(xiàn)有企業(yè)條件，根據(jù)自己的軟硬件條件，采用適當?shù)呐嘤柗绞揭约芭嘤杻?nèi)容，根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，逐步提升。

    ●案例：

    某公司董事長感覺自己公司在財務管理方面缺乏力度，需要改善的地方比較多，所以找了幾個外聘講師來做財務方面的培訓工作，講師經(jīng)過調(diào)研后，提出一個培訓方案，就是按照傳統(tǒng)的財務培訓方式，培訓包括會計準則、成本核算以及內(nèi)控等系列培訓，但是這個公司董事長看了方案之后，卻提出自己的見解，他認為應該采用一種更實用的培訓方式，要針對每個財務的相關崗位，有的放矢。根據(jù)這種需求，外聘講師采用了一種循序漸進地培訓方式，就是從財務基層崗位開始，包括保管員、統(tǒng)計員、出納、記賬、成本會計等崗位逐步遞進進行個性培訓。在培訓過程中，針對每個財務崗位的具體特點以及存在的問題，發(fā)布制定培訓內(nèi)容。比如在保管員崗位培訓過程中，發(fā)現(xiàn)保管員所使用的ERP供應鏈模塊利用率不足，有些功能沒有利用起來，這樣就重點培訓保管員的ERP供應鏈模塊的理論技能以及使用技巧。再比如在成本會計培訓過程中，重點培訓成本會計在成本核算方面的分析能力以及數(shù)據(jù)處理能力，特別是對于生產(chǎn)成本的比較、分析方面，從而使成本會計能夠及時跟蹤生產(chǎn)成本的變化情況，發(fā)現(xiàn)其中的問題，為管理層提供及時、有效地決策數(shù)據(jù)。在培訓工作中，對于各個會計崗位之間的銜接以及工作協(xié)調(diào)方面進行了系統(tǒng)培訓。通過這一系列培訓，使公司的財務管理能力得到很大提升。

    三、量力而行，算好投入賬

    有時候聽到培訓講師提出一些口號，比如“投入100萬，節(jié)省1000萬”，“半年效益轉(zhuǎn)虧為盈”等口號或者承諾，這往往只是一種嚎頭而已。無論是內(nèi)部培訓還是外聘培訓，都要算好一筆賬，雖然培訓的效果很多時候是無法量化的，但是作為企業(yè)管理者，必須在一些需要大額投入的培訓前，仔細考慮培訓回報問題。相比較來說，選擇內(nèi)部培訓是相對經(jīng)濟的方式，當然如果根據(jù)實際需要結(jié)合外部資源，會起到事半功倍的效果。

    四、多種形式，因地制宜

    在進行企業(yè)培訓時，應該采取多種多樣的培訓方式。比如進行生產(chǎn)技能培訓時，就適宜直接在生產(chǎn)現(xiàn)場進行培訓，講師邊操作邊講解，對于員工不清楚的地方，現(xiàn)場提問現(xiàn)場解答演示，這對于實踐技能培訓是較佳的培訓方式。再比如在進行財務人員培訓時，要結(jié)合具體的實際數(shù)據(jù)以及財務軟件進行演示，要使用本公司的一些實際數(shù)據(jù)，這樣才能夠貼近實際，迅速應用在實際工作中，而不僅僅是學到一些皮毛理論知識。此外，培訓組織方式要靈活掌握，要充分考慮到員工的實際工作情況，可以利用空閑時間進行培訓。有的由于工作原因不能集中在一起培訓，比如員工分散在不同地區(qū)，這時候可以考慮使用一些遠程會議軟件工具進行，比如TeamViewer等軟件。

    搞好培訓是有一定難度的，做好企業(yè)培訓要考慮到方方面面，但總是有考慮不周全的地方，無論怎么樣，首先要考慮到企業(yè)實際，為企業(yè)發(fā)展真正考慮，踏踏實實做好培訓基礎工作。