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決策就是你要在幾個不容易區(qū)分好壞的選項之間做出選擇。

我們的生活大部分時間都是有明確指引的，比如領導布置任務、你要乘坐什么交通工具到達什么目的地，很少需要你主動決策。

但一旦你需要做出決策時，往往意味著你走到了比較重要的人生節(jié)點，比如上什么大學，選什么專業(yè)，要不要跳槽，甚至于要跟誰結婚等等。

這時候一方面你的決策會對人生造成很大的影響，因為利益攸關；另一方面你又很難明確的辨別哪個選擇比較好。

這時候你就會經(jīng)歷比較糾結的心理歷程，最后還有相當大的幾率會做出錯誤，或者相對不那么好的決策。

因此我們都需要一套科學有效的決策方法，讓我們的人生更高效，同時能夠有效減少我們做決策時的心理壓力。

根據(jù)希思兄弟的著作《決斷力》（哥哥奇普·希思是斯坦福大學商學院教授，弟弟丹·希思是杜克大學教授），科學決策的主要步驟分為三步：

擴充選項、客觀的對待自己的選擇、考慮長遠價值。

擴充選項

“認知一致性”讓你燈下黑

根據(jù)心理學家的研究，我們的認知路徑是非常固定的，特別是當你已經(jīng)有了相應的觀點，你的大腦就會緊緊地抓住已有的觀點，會拒絕變通，這就是所謂的“認知一致性”。

比如大多數(shù)人做決策，都是在YES和NO之間，或者非此即彼之間做選擇，他們很容易陷入已有選項的糾結當中，被已有的選項束縛，看不到還有別的選項和機會。

英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫曾經(jīng)講過這么一個故事：

上個世紀70年代，英特爾憑借著獨創(chuàng)的“記憶芯片”壟斷了計算機市場。

但是好景不長，當時在半導體行業(yè)突飛猛進的日本公司很快就掌握了這種技術，而且憑借勞動力和規(guī)模優(yōu)勢，很快就把英特爾打得潰不成軍。英特爾的利潤，從1984年的1.98億美元，僅僅一年時間就下降到了不足200萬美元。

短時間內(nèi)快速的失利，讓英特爾整個公司都處于一種憤怒且恐懼的狀態(tài)之中，特別是高管層都在想著all in“記憶芯片”產(chǎn)業(yè)，想著讓日本人知道厲害。

但是英特爾努力了很久都沒有效果。有一天，格魯夫問高登·摩爾（英特爾創(chuàng)始人之一，摩爾定律提出者）：如果我們被踢出公司，董事會找來一個新CEO，你認為他會怎么做？

摩爾不假思索地回答：他會立刻砍掉記憶芯片這塊業(yè)務。

格魯夫盯著他，過了半天，說：既然如此，那為什么我們不能走出這扇門呢？

于是，英特爾放棄了跟日本企業(yè)的競爭，轉而把精力投入一款新產(chǎn)品上。并且成功說服IBM批量采購這款新產(chǎn)品，用在個人電腦上。

這款新產(chǎn)品，就是CPU。

這就是當你的選擇太少，或者沒有意識到你還可以有更多選擇時，你的決策失誤的風險就會大得多。

那么應該怎么擴充你的選擇呢？

1） 時刻提醒自己決策不只有2選1

舉個很簡單的例子，別人邀請你參加一個跟你沒什么關系的飯局，你恰好有事，而且也不是特別想去，你該怎么辦？

一般的小白往往只會糾結“去”“不去”兩個選項，但是老江湖們的選項就多一些，比如他完全可以只去飯局露個面就走，既給了對方面子，也不耽誤自己的事兒。

事在人為，如果你能時刻提醒自己不要局限自己，你就可能找到潛在選項。

2） 向別的人或別的領域尋求經(jīng)驗

很多決策在你的眼里看起來很難，但是在有經(jīng)驗的人眼里，可能會很很簡單。

所以當你陷入糾結時，你要做的就是對標相應的人或者領域，找到可服用的經(jīng)驗。

比如學校想要治理食堂窗口排隊慢的問題，既可以研究本食堂哪些窗口排的快，也可以研究別的學校的食堂在怎么處理這種問題，甚至可以跨領域的研究銀行、超市是怎么處理排隊滿問題的。

選項越多，選擇余地就越大。

10/10/10法則

客觀的對待你的選項，答案就出來了

中國有句俗話叫“當局者迷，旁觀者清”。

當你身陷棋局當中，被各種利益選擇糾葛時，各種情緒都會影響你的判斷。這時候你往往不如客觀看待棋局的旁觀者看得明白。

《決斷力》這本書提供了一個10/10/10法則：

10分鐘之后你會怎么看待你這個選擇；

10個月之后你會怎么看待你這個選擇；

10年后你會怎么看待你這個選擇。

這本書里舉了個例子，安妮和卡爾是一對情侶，安妮今年36歲，沒結過婚，卡爾離過婚還有一個女兒。

兩個人已經(jīng)正式交往9個月了，安妮對卡爾特別滿意，而且多次表示想要早點結婚。但是卡爾始終沒有向安妮求婚，也不讓安妮見自己的女兒。

因為他覺得自己和自己的女兒都經(jīng)歷了婚姻的創(chuàng)傷，所以不急著結婚。

一個周末安妮想借著跟卡爾一起出去度假的機會，向卡爾攤牌，但是她也很害怕、焦慮，萬一帕卡爾拒絕了自己，最終兩個人連情侶都做不成了。

希思兄弟就讓安妮考慮，如果你跟卡爾表白了，10分鐘、10個月、10年后你會怎么想？

安妮說，10分鐘之后我還是會很緊張，但是只要說出來我就會很輕松；

10個月后，不管是不是被拒絕了，我都不太會記住這一天的感受，而且可以正常生活；

10年后這就完全不是個事兒了，我可能跟卡爾在一起，也可能跟別人生活在一起。

在這個思路指導下，安妮就向卡爾攤牌了。

有了這個方法，你在面臨各種選擇時就不太容易被短期的情緒比如害怕、焦慮糾結所困擾，而是能夠理性的分析利弊，作出最佳選擇。

當然，“每逢大事有靜氣”這種水平也不是一朝一夕能夠練出來的，需要你長期訓練自己客觀審視利益選擇的能力。

從長遠做出決策

真正重要的是人生愿景

當你有了足夠多的選項，也能夠解決自己的情緒問題，理性的分析利弊，但你可能還會面臨新的問題，就是有的選項實際上沒有太大的好壞之分，也就是這個不錯、那個也不錯的狀態(tài)。

比如對于很多人來說，去北上廣深闖蕩一番很好，在二三線城市當公務員也很好，其實這兩種選項沒有什么絕對的好壞差異。

但是落腳到個人選擇上，就要看你的人生愿景是什么了，比如有的人追求穩(wěn)定那就應該做公務員，有的人喜歡闖蕩，喜歡賺大錢，那就該去大城市。這類的選擇往往沒有好壞之分，就是看你看重什么，不看重什么。

比如很多航空公司都在標榜自己全力保障顧客服務，但是作為重投入低利潤的公司，提升營業(yè)利潤是決定生死線的重要選項。

面臨這種沖突時該如何做抉擇呢？你可以從越來越狹窄的經(jīng)濟艙座椅和越來越少的客艙服務上看到，所有的航空公司都毫無例外的選擇了先利潤后服務。

航空公司的這個選擇無關好壞，因為作為企業(yè)的價值觀來講，獲得利潤更好的活下去無疑是第一選擇，只有活下去才能夠為旅客提供更好的服務。

所以當你做出看起來都很好的人生抉擇的時候，就要充分考慮自己的價值取向。因為這種決策無關對錯，只看你追求什么。

還有一些小tips

幫你做出正確人生抉擇

1） 決策先看基礎比率，你并不比其他人都強

萬維鋼老師在《高手》這本書里講所謂的基礎比率就是，前人做同樣的事，做到的平均水平。

他舉了一個《思考，快與慢》的卡尼曼的例子：

卡尼曼召集了一批人編寫一本關于認知和決策的教材。

他突發(fā)奇想，想要了解一下大家都認為這本教材能夠需要多久才能編寫完。當時大家都知道前人中，有40%的人在中途中直接放棄了編寫教材的工作，有60%的人用了7~10年完成這項工作。

但他的同事都非常樂觀，認為自己水平要遠超前人，他們普遍認為兩年半以內(nèi)就可以完成這個工作。

但實際上他們用了8年才完成了這本教材。

基礎比率這個工具是非常強大的，你并不比別人強太多，盲目的自信自己比別人強很多是不可取的。一般來說，別人處于一個相應的平均水平，你就不會超出這個水平太多。

2） 在基礎比率的基礎上，了解自己到底有多特殊

基礎比率是一個特別靠譜的預測工具，它能夠反映整體水平，如果你想要了解自己的特殊性，也要建立在基礎比率的大前提之下，然后對這個比率進行修正。

《決斷力》中講了一個故事:

1998年美國有個名叫布萊恩的年輕人換了一種罕見的名為“骨質(zhì)增生異常綜合征”的血液病，他如果不接受治療可以正常生活五年，但之后會迅速死亡；他如果接受治療，尋找匹配的骨髓捐獻者，還要花費一年左右進行骨髓移植手術，而且面臨極高風險。

當時布萊恩的妻子已經(jīng)懷孕6個月了，因此布萊恩想要治好自己，于是就去問醫(yī)生這個病治愈的概率。但他發(fā)現(xiàn)醫(yī)生只是說極低，但具體多低也說不上來。

布萊恩研究發(fā)現(xiàn)醫(yī)生提供的這個基礎比率是一刀切的，他自己做這個手術還是有很大機會治愈的。因為：

一方面以前接受這個治療的大多是60歲以上的老年人，而布萊恩只有28歲，身體好；

另一方面不同的醫(yī)院做這臺手術的熟練程度不一樣，有的醫(yī)院一年做300臺，有的醫(yī)院10年做一臺，熟練的醫(yī)院成功率大得多。

于是布萊恩就找到了全美國最擅長骨髓移植手術的醫(yī)院做了這個手術，并健康的活到了現(xiàn)在。

因此我們在做選擇的時候要明白我們并沒有比前人強太多，要參照基礎比率，另一方面我們也要明白有的基礎比率是一刀切的，并不能真實地反映問題，因此需要你深入研究，發(fā)現(xiàn)自己到底有什么優(yōu)勢、劣勢。

以上就是如何做出科學決策的基本步驟和方法，但是我還是要提醒你，盡管方法是非常明確的，但是操作起來并不簡單，這就需要你反復練習，不斷的訓練自己科學決策的能力。

相信你最終會大大提高決策能力的。