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業(yè)績工資能否提升業(yè)績
知識庫 > 薪酬管理 > 薪酬體系 > 正文 906 2016-04-29 16:49:07

為鼓勵員工的出色業(yè)績，以員工業(yè)績考核為基礎的業(yè)績工資體系被經理們寄予厚望，而且也成為許多管理咨詢顧問樂意向企業(yè)推銷并能輕易獲取這些經理認可的模式。然而，調查表明，業(yè)績工資并沒有起到經理們所期望的積極作

面對企業(yè)之間日趨激烈的競爭挑戰(zhàn)，經理們無不希望找到一條有效激勵員工快速提升業(yè)績的捷徑通道。為鼓勵員工的出色業(yè)績，以員工業(yè)績考核為基礎的業(yè)績工資體系被經理們寄予厚望，而且也成為許多管理咨詢顧問樂意向企業(yè)推銷并能輕易獲取這些經理認可的模式。

    業(yè)績工資(performance relatedpay，PRP，也稱為merit pay)，它是通過對員工績效的有效考核，實現工資與考核結果掛鉤的工資制度。它的理論基礎就是，"你的報酬是你應該得到的"，對令人業(yè)績進行考核，然后以之為基礎發(fā)酬，既體現了客觀公正公平原則，又最大促進了員工之間的競爭，從而推動企業(yè)提升業(yè)績。然而，事實上，從國外的一些調查結果以及筆者對一些企業(yè)的調研中發(fā)現，對于絕大多數的企業(yè)，業(yè)績工資并沒有起到經理們所期望的積極作用，反而卻給企業(yè)帶來某些不良的影響，諸如員工的合作精神沖淡，道德水準降低，員工對考核的公正性表示懷疑，還對企業(yè)文化造成不良影響等等，而且對比其預想而言，操作起來更是困難重重，繁瑣之至。

業(yè)績工資為何不能有效提升業(yè)績?
    業(yè)績工資為何與經理們的期望相反，緣何不能有效提升企業(yè)業(yè)績，主要存在以下幾個原因：

1.團隊生產下個人業(yè)績考核的不精確性
    按照激勵理論，對人員的業(yè)績作出精確的測量并且支付相應的酬報，才能實現激勵效果的最大化，否則，員工就可能會產生"偷懶"以及"搭便車"行為等"道德風險"，從而降低激勵的效果，這也是提出業(yè)績工資體系根本理論的理由。然而，現代企業(yè)理論卻認為，企業(yè)生產實際上是一種"團隊生產"，并不是獨立的個體生產，在生產過程中，成員需要協(xié)作，團隊成果無法有效具體化為個人的成果，即精確衡量個人的成果(業(yè)績)將是不可能的，或者即使可能但衡量成本可能過于高昂而使衡量沒有意義。獲得諾貝爾獎的經濟學家赫伯特·西蒙(Herbert Simon)也曾指出，組織中的人是互相依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現的結果。如果你能輕易、準確、可靠地度量和獎勵個人貢獻的話，那么你可能就完全不需要一個組織，因為每個人都會以個人的身份獨立進入市場�；趩T工個人業(yè)績考核的復雜性與難度，以此為基礎的工資體系必然在操作過程中要么相當繁瑣、要么摻入主觀而失客觀公正，影響操作實施的難度和員工對工資體系的信服。

2.零和博奕的道德困境
    在一種典型的以個人績效為基礎的業(yè)績工資制度下，企業(yè)經理決定加薪預算，確定薪資增長預算在本單位總薪資預算中的比例。這必然是一個"零一總和"(Zero-sum)的博奕過程：我得到加薪越多，剩給我同事的加薪額就越來越少。因此，我同事的績效越差，我就越高興，因為我知道相比較而言我顯得更好一些，甚至我還可能有意對我同事的工作進行暗地的拆臺或不合作。在實行這種業(yè)績工資制度的企業(yè)中，員工為了固定的薪資獎金額而進行競爭，必然會出現下列情況：員工拒絕與同事分享最佳成功經驗與信息共享，阻止人們向組織中其他單位的員工學習，在工作中不進行有效的配合和協(xié)作，從而使經理渴望提升業(yè)績的初衷無法實現。

3.經理的管理能力挑戰(zhàn)
    單從上述兩點就能看出，在企業(yè)中運作業(yè)績工資體系無疑將有相當的難度，要取得業(yè)績工資體系的有效運作，經理在有效化解業(yè)績工資運作矛盾方面所應具備的管理能力就成為一個重要方面，經理的這種管理能力表現在能否有效處理以下問題：是否能全面地定義業(yè)績工資?用什么標準來測量業(yè)績、產出和投入?是否能夠客觀而公平地測量個體的業(yè)績?業(yè)績工資能否適應企業(yè)文化?業(yè)績工資對團隊精神和員工工作有什么影響?能否對業(yè)績工資的負面作用給予積極影響等。這些要求對于經理的管理能力而言，無疑是一個相當大的挑戰(zhàn)，這需要經理具有相當的管理能力、經驗與智慧，而且這種管理能力只有在長期的員工管理中才能磨礪出來，絕不是從MBA課程中學來的。

4.員工需求層次的多元化差異
    根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求是多元化的、分層次的。因此，除了金錢方面的物質需要以外，員工也更需要滿足精神方面的需要，包括良好的人際關系、互相尊重、友好合作、自我實現的成就感等需要。業(yè)績工資體系只看到了員工的單方面需要，不能有效滿足員工的多層次需要。同時，對一個企業(yè)而言，培育員工之間的相互競爭是一方面，更重要的還要培育員工之間的相互合作精神，這也是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展成長與培育良性企業(yè)文化的需要。

如何有效采用業(yè)績工資?
    采用業(yè)績工資的效果不佳也并不能因此而否定業(yè)績工資體系，從理想的角度而言，業(yè)績工資是具有最大激勵性的，只是現實中的企業(yè)和理想中的企業(yè)存在著差別。要有效采用業(yè)績工資，讓業(yè)績工資發(fā)揮作用，以下條件就成為必要：

    必須能精確地測量業(yè)績。如果不能精確地測量業(yè)績，員工就看不到努力與業(yè)績(預期)，以及業(yè)績與獎勵(手段)之間應該存在的關系。此外，為使業(yè)績衡量成為一項有意義的活動，員工之間的業(yè)績還應有顯著差異。一般而言，工作的程序性、規(guī)則性越強，業(yè)績測量就越容易，反之，工作非程序性、創(chuàng)造性、合作性越強，業(yè)績測量就越困難。業(yè)績測量的難度越大，越不適應采用業(yè)績工資體系。因此，是否選擇業(yè)績工資體系，有必要對員工的工作性質和定義進行分析研究。

    工資范圍應該足夠大，以便拉開員工工資的距離，保證具有激勵性。同時，增加工資必須是員工看重的結果。對于追求高水平業(yè)績的員工來說，對這種業(yè)績所付的工資結果必須具有吸引力，并且具有肯定作用�；蛘哒f，增加工資必須要比其他結果，比如說休假，具有更大的作用。如果增加工資還沒有休假有吸引力，企業(yè)恰恰又作出了增加工資而非休假的決定，那么員工是不會感到很有動力的。

    必須清楚地定義工資和業(yè)績之間的關系，能將業(yè)績測量的結果與工資結構水平掛鉤。企業(yè)必須要清楚地向員工說明工作業(yè)績與業(yè)績工資之間的關系，以確保員工可以用所取得的業(yè)績來獲得額外的工資，而且相信這是可靠的、公正的。

    經理人員應有熟練技能設定業(yè)績標準，并操作評估過程，而且經理及下屬之間存在相互信任。經理人員應作好充分準備針對業(yè)績指標與員工進行積極的交流、說明，同時要應對難題作出決策和解答。企業(yè)文化支持業(yè)績工資體系。企業(yè)文化的無形作用往往容易被忽視，其實一個績效導向的企業(yè)文化對績效工資體系的支持作用可能是最大的。由于企業(yè)文化的"路徑依賴(path dependence)"，這種文化更容易在新興企業(yè)中孕育，企業(yè)也需要在業(yè)績管理方面積累經驗。

    必須存在改進業(yè)績的機會。如果員工沒有提高或改進業(yè)績的機會，那么他們在工作中做出的額外努力是徒勞的。如果不存在提高或改進業(yè)績的機會，那么也就不存在預期動力和結果動力。在對業(yè)績進行預期之前，員工必須有完成任務所需的時間、設備、能力和指導，這就是機會，經理要善于給員工創(chuàng)造這些機會。

發(fā)展以團隊業(yè)績?yōu)榛A的業(yè)績工資體系
    工作中不能沒有合作，合作離不開團隊，現代企業(yè)更注重團隊發(fā)展，業(yè)績工資體系的缺陷和局限受到挑戰(zhàn)顯而易見。為了利用業(yè)績工資體系的激勵效果，提升業(yè)績工資體系的應用性、可操作性與有效性，防止因尊重個人業(yè)績而對團隊精神有侵蝕，發(fā)展以團隊業(yè)績?yōu)榛A的業(yè)績工資體系對于企業(yè)組織而言將是一種有效的策略。這種報酬策略并不是全盤否定個人業(yè)績工資體系，不去衡量個人業(yè)績，而是在衡量團隊業(yè)績的基礎上衡量個人業(yè)績。團隊作為一個單獨的業(yè)績單位，衡量起來將容易得多，而且也能夠鼓勵團隊成員之間的團結協(xié)作、信息共享與分享成功，從而推動企業(yè)業(yè)績快速提升。

要使團隊業(yè)績?yōu)榛A的業(yè)績工資體系發(fā)揮作用，團隊應滿足下列的條件：
    作為單獨的業(yè)績單位，必須達到明確的目標和標準；

    具有相當程度的自主權。只有在很大程度上自我管理操作的團隊中，以團隊為基礎的業(yè)績工資體系才最有效；

    應由工作互相合作、技能互補的成員組成，團隊全體成員都應該認識到，只有團隊成員共同努力，共同分擔取得成功的責任，才會取得成功業(yè)績；

    構成穩(wěn)定，團隊成員適合在一起共同工作，了解團隊其他成員對自己的期望，明白自己與團隊其他成員間的相互關系；

    應該成熟，團隊構成合理，習慣于靈活地工作以達到所設定的目標，并且能夠很好地運用團隊成員各種不同的技能；.應該由靈活、掌握多種技能及具有團隊精神的成員個體組成，但個體仍能夠表達不同意見，并且如果個體所提出的意見對該團隊有好處的話，就應該堅持下去。

    在有效衡量團隊業(yè)績的基礎上再來對團隊成員的業(yè)績進行評價也就容易得多，業(yè)績評價也能找到一個有效的參照，對績效標準也容易進行有效的把握，并在評價指標的選擇上能有效貫徹既考核工作結果，又考核工作流程，這種自上而下的業(yè)績考核體系也能有效地實現把組織、團隊的戰(zhàn)略、目標有效轉化成每一位成員的具體工作任務和責任，并建立起戰(zhàn)略導向的業(yè)績考核體系。同時，以團隊業(yè)績進行付酬的機制也實現了將員工薪資獎金的發(fā)放從"零一總和"的博弈轉變?yōu)橐环N員工之間互促共贏的格局。

    此外，在付酬機制上采用一些非經濟獎勵的形式也是相當有效的，對于完善以團隊為基礎的業(yè)績工資體系也是必要的。諸如：

    頭銜或稱號；

    正式表揚或獎勵；

    在公司出版物、報紙中進行表揚；

    賦予工作責任或時間上自由；

    公司高層領導對完成好的工作私下的、非正式的承認；

    鼓勵員工承擔具有挑戰(zhàn)性的職責；

    通過崗位變換，增加工作的多樣性與趣味性；

    賦予重要而有意義的職責和責任；

    賦予在設定目標和制定決策時發(fā)揮影響力。

    當然，所采用的獎勵形式是否有效就要看這些形式是否能成為員工所看重的結果。各種獎勵形式所具有的吸引力對不同工作崗位、不同心理特征的員工是不同的，同一個員工不同的職業(yè)生涯階段對獎勵形式的要求也是相異的。但是有一點，對于出色員工的獎勵，獎勵形式必須是有吸引力的，是能有效認可其創(chuàng)造的價值的。例如，一位職業(yè)生涯初期的出色員工，他可能更注重金錢，那我們就給他增加工資。
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