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有數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)過全國(guó) HR 的收入水平，絕大多數(shù)年薪都是 10w 以下， 50 萬(wàn)以上高年薪的人數(shù)僅僅只有 1%。 都說不想做 OD 的 HR 不是好 HR。 但想做一個(gè)成功的 OD，路上也是布滿了坑。

一、工作中無處不在的抱怨現(xiàn)象 在我們周圍，隨時(shí)隨地可以聽：“客戶是個(gè)混蛋、客戶太小氣了，客戶太難搞定了；上班無趣、公司不好、管理不善、氛圍糟糕……工資少、環(huán)境差、任務(wù)重、壓力大……經(jīng)常加班、沒有獎(jiǎng)金、缺少福利……

16年前，我就任營(yíng)業(yè)部總監(jiān)時(shí)，急需一個(gè)助理。剛在內(nèi)部網(wǎng)掛了招聘信息，產(chǎn)品部的老總就把他的助理推薦給了我，說此人如何如何優(yōu)秀。我面了試，那小伙子確實(shí)感覺不錯(cuò)，能說會(huì)道，知識(shí)面廣，而且貌似很上進(jìn)。我當(dāng)時(shí)...

作為上榜2017年胡潤(rùn)百富榜的阿里系43位股東之一，彭蕾是一位實(shí)打?qū)嵉�、中�?guó)最具影響的商界女強(qiáng)人，被外界稱為女版馬云。1999年，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)之初，彭蕾管錢管人管市場(chǎng)，歷年來帶領(lǐng)過市場(chǎng)、服務(wù)和HR等多個(gè)部門，...

在未來的商業(yè)里面，組織將要發(fā)生什么樣的變化？他們將要從管理和激勵(lì)走向賦能，而組織架構(gòu)也將基于創(chuàng)造力的需求展現(xiàn)出新的特征。未來組織需要什么樣的原則？這個(gè)挑戰(zhàn)阿里巴巴集團(tuán)在2008年第一次提出新商業(yè)文明的...

如果說我比其他人看得更遠(yuǎn)，那是因?yàn)槲艺驹诰奕说募绨蛏稀?——查理·芒格站在巨人的肩膀上，是我們發(fā)現(xiàn)實(shí)用高效的成長(zhǎng)方法的最快路徑。高手們的思維方式，會(huì)幫助你突破固有認(rèn)知，更快實(shí)現(xiàn)人生理想。1多元思維一...

《紐約時(shí)報(bào)》曾將杰米·戴蒙（Jamie Dimon）稱為美國(guó)最不招人恨的銀行家。對(duì)于一位華爾街巨頭來說，這樣的評(píng)價(jià)實(shí)在是好得不能再好了。戴蒙管理摩根大通超過12年。他現(xiàn)在62歲，有些孩子氣，有時(shí)魯莽，依然是來自...

有太多這樣的案例：一個(gè)“本質(zhì)上是好人”的人，由于受到環(huán)境的“污染”而被“拉下水”，成為“事實(shí)上的壞人”。那么，這個(gè)人到底是“好人”還是“壞人”？動(dòng)機(jī)可能永遠(yuǎn)無法猜測(cè)，而管理卻需要確保結(jié)果。

最好的人才是什么樣子？有什么標(biāo)志？可以從思考方式上將他們與二流人才區(qū)分開來。 一流人才總是從絕對(duì)角度思考，提出原則性問題，他們不需要依照規(guī)則行事，注重自我實(shí)現(xiàn)。一流人才通常容易識(shí)別，但難以復(fù)制。

現(xiàn)在大小企業(yè)都感覺員工越來越難招、越來越難管、越來越難滿足，企業(yè)似乎已經(jīng)反轉(zhuǎn)到了雇傭關(guān)系的弱勢(shì)一方。 當(dāng)我們覺得人力資源管理工作越來越難的時(shí)候，很可能就是我們的管理思路與企業(yè)人力資源實(shí)際情況脫節(jié)，不同的人力資源模塊工作沒有形成合力，甚至是在互相抵消。

不是說“公道自在人心”嗎，我受了這么大的委屈，為什么他們不支持我呢？ 問得好。原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，這樣的做法本身就不對(duì)，一個(gè)錯(cuò)誤的行為，帶來的結(jié)果當(dāng)然好不了。

留住好員工看似困難，實(shí)則非然，因?yàn)楣芾碚叻赶碌拇蠖鄶?shù)錯(cuò)誤都是可以避免的。但一旦管理者犯下了錯(cuò)，最出色的員工往往最先離職，因?yàn)樗麄儞碛凶疃噙x擇。公司如果不能讓好員工全心投入到工作中，就留不住好員工—...

談到“如何面對(duì)持續(xù)變動(dòng)的工作狀態(tài)”這個(gè)問題時(shí)，巨人網(wǎng)絡(luò)副總裁朱永明就提到了“輪崗”這個(gè)關(guān)鍵詞。當(dāng)時(shí)，擺在他面前的現(xiàn)實(shí)是：他正在公司全力推動(dòng)輪崗制，但阻力不小。朱永明：我始終認(rèn)為，每個(gè)個(gè)體都需要不斷吸收新事物。一個(gè)員工在同一崗位工作兩三年之后，就應(yīng)該強(qiáng)制要

今天，這篇文章所講的內(nèi)容是團(tuán)隊(duì)發(fā)展到一定時(shí)間作為團(tuán)隊(duì)管理者都會(huì)遇到的。首先，我們來看一個(gè)案例。M是一個(gè)公司的銷售部門的老總，在他下面帶了4只銷售團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)為公司的發(fā)展立下了赫赫戰(zhàn)功。但在公司發(fā)展的第五年，M遇到了一些問題。這個(gè)問題集中突出的是··

在一個(gè)組織中，總是有那么一類人，同事見到他就想繞著走，他一開口說話，就讓人心生不快。慢慢地，他被同事孤立。這種情況的發(fā)生與業(yè)務(wù)能力無關(guān)，而是與人際交往的方式有關(guān)，而這一點(diǎn)恰恰容易被人忽視。曾子是孔...

HR 對(duì)定崗定編早已經(jīng)熟練掌握，但工作方法一直都沒能取得創(chuàng)新突破，不溫不火。從 OD 的興起和被熱捧不難看出，定崗定編已成為許多企業(yè)家和 HR 急需考慮和著手突破的重要話題。其實(shí)，定崗定編方法很多，從定...

做企業(yè)就是價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配的過程，合理的分配制度作為一種激勵(lì)機(jī)制和價(jià)值導(dǎo)向機(jī)制，甚至可以決定企業(yè)的成敗。而現(xiàn)狀是，大多數(shù)情況下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者并不是不舍得發(fā)錢，而是不敢發(fā)、不會(huì)發(fā)，或者不知道該不該發(fā)...

公司就像是一個(gè)系統(tǒng)，有中樞控制系統(tǒng)、信息傳達(dá)渠道、執(zhí)行系統(tǒng)等，每個(gè)崗位都有相對(duì)應(yīng)的職責(zé)：高層決斷、中層理解、基層執(zhí)行。劉強(qiáng)東曾在會(huì)議上對(duì)一名反對(duì)他的高管說：我請(qǐng)你來不是證明我的決策是錯(cuò)誤的，我請(qǐng)你...

人品第一是原則。人都有自己的利益訴求，關(guān)鍵是利益訴求的目的是為了什么。有的人竄上跳下，鉆天打洞，拉幫結(jié)派，兩面三刀，玩弄權(quán)術(shù)，巧言令色，無非是為了自己的個(gè)人利益（權(quán)力、金錢、地位等等），這樣的人可...

工作后總感覺時(shí)間不夠用怎么辦？每天都要加班怎么辦？如果你是經(jīng)常加班的標(biāo)準(zhǔn)職場(chǎng)人，那么你一定要看完這篇文章。熟悉我的人會(huì)知道，我先后做過公關(guān)、廣告、互聯(lián)網(wǎng)。這幾個(gè)行業(yè)，全都是以「忙」著稱的。忙到什么...