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績效考核，這是個讓企業(yè)管理者和HR頭疼已久的問題。很多企業(yè)的績效考核用的不好，導(dǎo)致做考核沒用，不做考核又沒別的辦法評價員工，績效考核成了企業(yè)管理繞不過去的坎。同時績效考核的流于形式，也使之成為雞肋。...

導(dǎo)讀人力資源部和其他非業(yè)務(wù)部門一樣，干的活一點不少，卻不能像業(yè)務(wù)部門同事一樣能看得見、摸得著地推進公司發(fā)展，拿到相應(yīng)的獎金。本文告訴你，合適的績效設(shè)計，幕后的英雄也能得到相應(yīng)的肯定�！景咐�】陳先...

沒有被互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆，反而在持續(xù)慢跑中顛覆了傳統(tǒng)的績效管理，使華為公司每年都能保持持續(xù)增長。瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代，催生了互聯(lián)網(wǎng)思維，顛覆了很多傳統(tǒng)行業(yè)。但是，仍有一家企業(yè)不僅沒有被互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆，...

移動互聯(lián)浪潮之下，什么去中心化，碎片化，去績效化席卷而來······尤其是雷布斯宣稱小米從來不用什么績效考核，也沒有什么KPI之后，自媒體上開始不斷有人發(fā)出一篇據(jù)說來自SONY常務(wù)董事天外伺郎寫于2007年的...

推行績效管理工作的過程中會遇到很多阻力，HR該如何解決呢？

制定有一定難度的工作目標(biāo)能夠提高下屬的績效。容易實現(xiàn)的工作目標(biāo)不僅僅會降低企業(yè)的收益，而且往往不能激發(fā)下屬的潛能，不利于員工績效和能力的提高。同時，容易實現(xiàn)的目標(biāo)還有可能導(dǎo)致有些下屬人員自以為了不起，盲目自大、不思進取。

績效”一詞不同的人對績效有不同的理解。作為企業(yè)的所有者亦或最高管理者，老板應(yīng)該從何種視角來看待績效這個問題？老板應(yīng)該具備何種績效思維方式？如果把績效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。

眾所周知，業(yè)績指標(biāo)的落實是業(yè)績管理中最難解決也是最糾結(jié)的工作之一，企業(yè)管理者定下業(yè)績指標(biāo)，卻引起了層層的矛盾和阻力。因而在大多數(shù)企業(yè)中，管理層往往在費勁千辛萬苦找到有效的業(yè)績考核指標(biāo)后，卻因為業(yè)績指標(biāo)的無法落實，而導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)有效的業(yè)績考核。

管理的方法，到目前為止已經(jīng)比較成熟，不論是借助咨詢公司還是由企業(yè)的人力資源經(jīng)理自行設(shè)計的績效管理系統(tǒng)，在技術(shù)上已經(jīng)基本能夠保證其科學(xué)性和先進性。但為什么很多企業(yè)，都在說：績效管理執(zhí)行不下去，執(zhí)行不...

去年8月18日，中央全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組第四次會議通過《關(guān)于推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展指導(dǎo)意見》之后，全國各地的傳統(tǒng)媒體，都有點“焦慮不安”，都希望借這個機會...

績效管理作為企業(yè)管理的重要工具和方法，其重要性已為廣大的管理者所認(rèn)同，相當(dāng)一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是，通過績效管理達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭折，就是流于形...

績效考核在 制定之初，就要本著真實性與客觀性的原則，針對客觀考評資料進行評價與考核，以避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。

當(dāng)前，關(guān)于企業(yè)文化的討論已是熱火朝天，有關(guān)企業(yè)文化的功能也已經(jīng)是仁者見仁智者見智，但是這樣熱鬧的討論中，大家卻忽略了一個重要的問題：企業(yè)文化在企業(yè)的管理中必須要有一個實實在在的落腳點，否則，企業(yè)文化就只能是水中花、鏡中月，成為一個掛在墻上的文化。

以前的考核辦法中，考核工作往往側(cè)重于“評”。定性評價憑感覺印象的多，定量評價的少，考核的準(zhǔn)確性不高;側(cè)重于看臺賬、看筆記、聽匯報，考核的被動性較大;在考核的結(jié)果上，反映表象的成分較多，人際關(guān)系畏難情緒占有一定的比重，考核的真實性受到影響。

設(shè)定指標(biāo)是為了考核績效，是為了對以往的工作進行檢查和評價，以便確定今后的目標(biāo)和資源的更優(yōu)配置，像KPI（即關(guān)鍵績效指標(biāo)或關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）就是許多現(xiàn)代企業(yè)普遍重視的業(yè)績考評方法�？梢�，公安、衛(wèi)生、民政等政...

在實際的企業(yè)績效考核體系建設(shè)過程中，戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化是整個體系的骨架支持部分，而針對績效目標(biāo)分解與轉(zhuǎn)化的結(jié)果，就是崗位具體績效考核指標(biāo)的設(shè)計，則是整個體系的血肉，兩者缺一不可，也是搭建績效考核體系環(huán)...

德魯克曾說過：KPI不是命定，而是方向；不是命令，而是承諾。目標(biāo)并不決定未來，它是為了創(chuàng)造未來而動員企業(yè)資源和力量的手段。企業(yè)在導(dǎo)入或重建KPI的過程中，應(yīng)走出為KPI而KPI的怪圈，讓KPI成為企業(yè)各級管理者的...

績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已為廣大的管理者所認(rèn)同，相當(dāng)一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是，通過績效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭...

眾多的企業(yè)管理者都希望制定出一套能夠適用于企業(yè)內(nèi)各類員工的績效管理方案，從而持續(xù)提升組織績效。1、企業(yè)發(fā)動機作用自上而下——宜先把中高級干部的績效考核做好以后再展開到一般干部。許多中國企業(yè)實際采用的...

眾所周知，考核內(nèi)容設(shè)置涉及績效考核指標(biāo)選擇、權(quán)重設(shè)置、目標(biāo)設(shè)定三個步驟。權(quán)重設(shè)置的幾個基本原則包括：1、每一個指標(biāo)的權(quán)重一般在5%~30%之間。如果某個指標(biāo)的權(quán)重太高，可能會使員工只關(guān)注這一個指標(biāo)而忽視其...