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業(yè)務(wù)能力，是HR轉(zhuǎn)型HRBP的通行證。

在行業(yè)紛繁復(fù)雜，業(yè)務(wù)千奇百態(tài)，狀況特點不一的情況下，這有沒有統(tǒng)一的方法論?根據(jù)我多年的BP經(jīng)驗，我自己踐行的是HRBP“三診斷”原則：

第一，診斷商業(yè)模式規(guī)劃;

第二，診斷戰(zhàn)略落地痛點;

第三，診斷業(yè)務(wù)流程協(xié)同。

這三點究竟如何去看，具體問題怎么解決，希望下面的三個案例能給你啟發(fā)。

 視角一：HRBP診斷商業(yè)模式 

【案例：云XX”紅包業(yè)務(wù)邏輯的迷思】

當(dāng)時我服務(wù)的公司決定在開放式智能手機平臺中進行生態(tài)構(gòu)建，公司計劃投放一款“云XX”購物APP，旨在打造一個不同于淘寶PC端的購物新端口。

“云XX”運營團隊采用1元購物、秒殺等活動促銷方式積累用戶，大概在團隊組建2個月左右，就拿到了很漂亮的運營數(shù)據(jù)，包括商家接入、會員運營、設(shè)計等等方面，這一業(yè)務(wù)因此備受高管關(guān)注。

在一次會議上，“云XX”團隊負(fù)責(zé)人詳細(xì)介紹了云XX計劃推廣的云紅包業(yè)務(wù)模式，并反復(fù)強調(diào)：“云紅包”模式下的會員運營和活動運營，是零成本的，這一觀點得到了在場團隊成員的認(rèn)同。但隨后在BP與業(yè)務(wù)團隊leader的溝通中，業(yè)務(wù)leader又在反復(fù)強調(diào)另一個觀點：“云紅包”活動中，客戶和商家都能獲利。

那么問題來了：活動運營是零成本的，客戶和商家也都是盈利的……這可能么?于是HRBP試著拋開復(fù)雜的業(yè)務(wù)模式規(guī)劃，自己畫了一個簡單邏輯圖：

HRBP理解的簡單業(yè)務(wù)邏輯圖

問題變得清晰：如果客戶和商家都獲利，那“云XX”的9元紅包，誰來買單?HRBP于是走訪了公司的財務(wù)部門，進行了抽絲剝繭的數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)結(jié)果會是公司給“云XX”紅包買單。

在又一次業(yè)務(wù)會議上，HRBP把這個問題提了出來。運營團隊把制作的紅包發(fā)出規(guī)劃與財務(wù)部提供的測算數(shù)據(jù)進行對比分析，確認(rèn)如果繼續(xù)按照這一業(yè)務(wù)邏輯進行“云XX”紅包業(yè)務(wù)推廣，公司需要先投入接近1.6億元的成本。會后，HRBP把詳細(xì)的分析報告提交給了HRBP老板，經(jīng)HRBP團隊向公司建議，最后公司決定撤銷此次推廣活動。

當(dāng)然，現(xiàn)實情況遠(yuǎn)比上述表述復(fù)雜，否則也不會有那么多人沒能第一時間找出成本的問題所在。

但我想說的是，在這個案例中，BP真正深入到了業(yè)務(wù)的商業(yè)實現(xiàn)模式中，從集團戰(zhàn)略助手的角色出發(fā)，對業(yè)務(wù)邏輯給出了中立的分析和判斷。甚至更進一步，為此采集和驗證了必要的數(shù)據(jù)，幫助高層作出了決策。

而如果BP沒有站在業(yè)務(wù)的角度思考，等到最終財務(wù)審核時才發(fā)現(xiàn)這一問題，那么BP的價值何在?

 視角二：HRBP診斷戰(zhàn)略落地 

【案例：某微公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型】

某“微公司”在從PC端向移動端的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型期大膽啟用新人，從A分公司調(diào)配了一位高管，指導(dǎo)微公司原PC團隊跳出現(xiàn)有思維模式，找到產(chǎn)品和運營的突破點。

新老板履職后，HRBP團隊所支持的原“微公司”PC團隊總監(jiān)們，紛紛反應(yīng)弄不懂新老板在說什么，或者說在會議上他們認(rèn)為自己已經(jīng)完全明白了老板的意思，但一回到工位上，就不知道自己要干啥。

HRBP于是花了大量的時間和各個層面的人聊天，有人說這是由于A分公司和“微公司”的風(fēng)格不同導(dǎo)致的，也有人說新老板更重視他從A分公司帶來的團隊，想要把“微公司”原來的人替換掉……

有點管理常識的人都知道這是胡話，但這一胡話的出現(xiàn)意味著這是一個嚴(yán)重的管理危機。我們和新老板的助理聊天，驗證了前面的問題，還發(fā)現(xiàn)了一個更嚴(yán)重的問題，“微公司”的總監(jiān)們總是不能理解老板的意圖，但新老板的意圖是什么呢?作為老板助理的她也說不出來……

我們首先嘗試組織會議，把來自兩個分公司的總監(jiān)和老板助理拉到一個會議室，羅列出來大家普遍覺得不滿意的工作事項，逐項找出行動計劃和里程碑;然后第二天的追蹤發(fā)現(xiàn)，離開會議室后大家又覺得那天的討論不夠深入，拿出來的計劃不可行……

我們再次嘗試用背對背的方式做訪談和溝通，由BP單獨找A分公司的總監(jiān)、單獨找“微公司”的總監(jiān)、單獨找老板助理，鎖定大家覺得不滿意的工作事項和問題……經(jīng)過幾天的驗證，發(fā)現(xiàn)這個方式也行不通。反而由于總是挑戰(zhàn)一項工作，導(dǎo)致了一個總監(jiān)的情緒問題……

連續(xù)碰壁讓BP不得不坐下來再次研究。我們面臨的問題確實存在么?答案是肯定的;我們面臨的問題可以定義嗎?答案似乎是否定的;我們面臨的問題可以羅列和衡量嗎?答案是絕對否定的。

經(jīng)過討論，BP小團隊決定更大膽一些，拋棄以往常見管理學(xué)中嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋砀褡粉櫴睫k法，改用不可衡量、不可定義的方法，把目標(biāo)修改為：人對了就什么都對了……

后面發(fā)生的事情聽起來不太符合常理：經(jīng)過和業(yè)務(wù)團隊幾名總監(jiān)的討論，大家同意在一段時間內(nèi)總監(jiān)們盲目信任我們，每天無條件完成HRBP的一個不合理要求。是什么要求呢?就是“微公司”的總監(jiān)們需要每天和新老板說一句與工作無關(guān)的話，QQ、私信、郵件電話均可，但必須與工作無關(guān)。

而且每天HRBP要檢查作業(yè)，實在沒話說，說一句“吃了么”也可以，但必須獲得老板的回應(yīng)，哪怕是“吃過了”。

經(jīng)過大概一、兩周的時間，從每天一句生硬的對話，到滿屏的對話。忽然有一天一個總監(jiān)跑過來和我們說，我知道老板要的是什么了!我們也不知道變化如何發(fā)生的……更神奇的是，我們當(dāng)時就問他，你說說老板想要的是什么?他居然很高興的回答說，這個說不清楚的，但我就是知道了。

那之前的問題呢?是因為老板沒說清楚還是其他原因呢?他很開心的說，老板不用說清楚就是那么回事，誰也沒辦法說的很清楚的……然后沒多久就有了新的產(chǎn)品和運營方式，新產(chǎn)品和方式不僅老板滿意、業(yè)務(wù)團隊也非常滿意。

這個事件讓BP團隊沉思好久：站在HR專業(yè)視角，業(yè)務(wù)是通過各種管理手段和方法，最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略落地的過程。但如果這中間的確存在一些無法描述、無法定量衡量的內(nèi)容的時候，我們該如何做?

近現(xiàn)代的管理學(xué)多數(shù)發(fā)端于工業(yè)文明后的時代，對所有的內(nèi)容都進行了細(xì)分和定量、評價，但中國古代的管理學(xué)是怎樣的呢?中國的管理學(xué)似乎從來沒有進行過細(xì)分和各種定量式的評價。

面對說不清楚的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，面對說不清楚的落地路徑，需要踐行戰(zhàn)略落地職責(zé)的BP們，或許需要適當(dāng)拋棄HR專業(yè)時期的管理執(zhí)念，轉(zhuǎn)而從業(yè)務(wù)與人性的角度出發(fā)，解決實際問題。

 視角三：HRBP診斷業(yè)務(wù)流程 

【案例：研發(fā)團隊與產(chǎn)品的協(xié)同】

在移動互聯(lián)網(wǎng)公司，產(chǎn)品和研發(fā)之間總是有著說不清、道不明的牽扯與恩怨。

產(chǎn)品團隊需要背負(fù)公司線上收入的指標(biāo)，因此每個月都在絞盡腦汁尋找新收入的可能性，這就給研發(fā)團隊帶來一個問題：每個月產(chǎn)品都要更新，并且經(jīng)常是更新到核心業(yè)務(wù)邏輯。

研發(fā)團隊對產(chǎn)品性能直接負(fù)責(zé)，任何研發(fā)邏輯上的變動都牽一發(fā)動全身，能少做一個調(diào)整就盡量少做一個調(diào)整，任何調(diào)整都需要經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拈_發(fā)排期、測試后才能上線。

簡單的業(yè)務(wù)落地過程

在某家公司任職的時候，一段時間內(nèi)連續(xù)出現(xiàn)了幾次研發(fā)小事故，我們和研發(fā)團隊的負(fù)責(zé)人溝通，他覺得問題其實不大，只是最近產(chǎn)品更新節(jié)奏太快，而研發(fā)團隊的同學(xué)也普遍反應(yīng)其實還能勝任，相信過了這段頻繁的產(chǎn)品調(diào)試期就會好了……

為此，HRBP團隊召集了一次討論會，因為BP沒有研發(fā)團隊那么樂觀，我們達(dá)成的共識是：對于創(chuàng)業(yè)型的產(chǎn)品和研發(fā)團隊來說，這種功能調(diào)整和發(fā)版調(diào)整預(yù)計會在很長一段時間成為常態(tài)，這段時期不會很快過去。

那么，如何解決功能調(diào)整、版本調(diào)整給團隊帶來的壓力問題呢?等這段時間過去肯定不是辦法。

通過頭腦風(fēng)暴，我們找到一個崗位叫項目經(jīng)理，也有公司叫版本管理，專門負(fù)責(zé)版本、功能、進度等協(xié)調(diào)工作。相對于研發(fā)人員來講，他的工作更加側(cè)重人際，能充分理解研發(fā)的各種情況。

HR團隊決定給研發(fā)團隊配備一個項目經(jīng)理的角色，承擔(dān)研發(fā)團隊的節(jié)奏管理和進度溝通。和研發(fā)負(fù)責(zé)人溝通后，他并不看好這個崗位的設(shè)置，尤其是這個角色占用自己團隊的人工成本預(yù)算。

HRBP決定從解決問題出發(fā)，先找人，再談成本。經(jīng)過一段時間的搜尋，HR鎖定了候選人，協(xié)調(diào)研發(fā)負(fù)責(zé)人和候選人溝通后，研發(fā)leader覺得可以嘗試一下。

之后這個人的到來迅速幫助研發(fā)團隊解決了和產(chǎn)品團隊之間的協(xié)同問題，并把研發(fā)團隊中大量消耗管理人員時間的業(yè)務(wù)追蹤工作承擔(dān)起來。研發(fā)Leader特別談到，這個崗位的鎖定，幫助團隊解決了大問題。

在BP開展工作的過程中，常常遭遇業(yè)務(wù)部門的不理解。因為每個崗位的每個人都有自己的經(jīng)驗，這種不理解是一種常態(tài)。BP除了承接業(yè)務(wù)部門的主動訴求外，也需要利用自己的專業(yè)敏銳度，幫助業(yè)務(wù)部門抓住問題核心，提前做好備案。這是一種“策略性主動”的打法，也是BP需要持續(xù)修煉的內(nèi)功。

作為一名HRBP，我所體會到的最有趣的經(jīng)歷，就是在不同的公司，由于構(gòu)成業(yè)務(wù)團隊的人具備不同的經(jīng)驗背景，這些不同帶來了非常有意思的、讓人眼前一亮的成果。

這些經(jīng)歷讓我總結(jié)出了HRBP看業(yè)務(wù)的“三診斷”視角，也提醒我在掌握HR關(guān)鍵工具與能力的同時，不要被公司的組織結(jié)構(gòu)圖束縛住，也不被一個個崗位的名稱束縛住。

總之，用心去感受業(yè)務(wù)的難點和需求，一定會有一個適合BP的業(yè)務(wù)解決方案在等著你。