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　當(dāng)前，中國商業(yè)銀行系統(tǒng)改革的重點(diǎn)和焦點(diǎn)之一，是變革和改善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。架構(gòu)優(yōu)良的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，核心在于產(chǎn)權(quán)制度變革，關(guān)鍵在于再造精簡(jiǎn)高效的組織管理架構(gòu)。中國商業(yè)銀行系統(tǒng)的組織管理架構(gòu)再造之路走向...

　自1996年廣州日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)成立以來，媒介集團(tuán)化之風(fēng)在我國就一直沒有減弱過，在短短的十年內(nèi)，組建了各類媒介集團(tuán)百余家之多。媒介產(chǎn)業(yè)大規(guī)模集團(tuán)化之后，隨之而來關(guān)注的焦點(diǎn)就是媒介集團(tuán)管理模式及組織結(jié)構(gòu)的...

　多數(shù)高級(jí)經(jīng)理人通�；ㄙM(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間，在戰(zhàn)略、技術(shù)、營銷等領(lǐng)域?qū)ふ腋?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這樣做當(dāng)然非常聰明。不幸的是，信息的流動(dòng)縮短了這些優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，以至于公司所享有差異優(yōu)勢(shì)的時(shí)間比以往任何時(shí)候都縮短。但...

這是一個(gè)變革的時(shí)代，變革無時(shí)不在。現(xiàn)代企業(yè)頻繁的購并和整合、業(yè)務(wù)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成、企業(yè)縮編、多元化和國際化戰(zhàn)略的實(shí)施等組織變革以及網(wǎng)絡(luò)型組織、虛擬組織等新的企業(yè)組織形態(tài)的出現(xiàn)都要求企業(yè)變革...

所謂矩陣制又稱規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按項(xiàng)目(或產(chǎn)品、服務(wù)等)劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作的一種...

不知道您的企業(yè)是否出現(xiàn)過下列問題：組織中的職責(zé)、相互關(guān)系不清晰，組織成員對(duì)自己在組織中應(yīng)起的作用不了解；管理人員不愿授權(quán)或授權(quán)過多，前者使高層管理人員埋頭于救火，后者使組織內(nèi)部派生出許多獨(dú)立的衛(wèi)星...

企業(yè)經(jīng)營一時(shí)暴發(fā)成長容易，但要持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)卻要花上好幾倍的工夫！只有與時(shí)俱進(jìn)，持續(xù)不斷地轉(zhuǎn)型，才是應(yīng)對(duì)法則，組織轉(zhuǎn)型是演變而非驟變，因此堅(jiān)持才能勝利�！　∑髽I(yè)經(jīng)營最難的就是持續(xù)保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一...

文化融合雖然如此重要，并購案的決策和參與者通常還是把注意力集中在了并購交易前的事務(wù)中，一旦交易完成，決策者和參與者都會(huì)認(rèn)為大功告成，對(duì)于交易完成后如何將并購方與被購方融為一個(gè)整體卻放任自流�！　　�...

　一份名為2006年度亞太地區(qū)企業(yè)并購研究的報(bào)告日前出爐。該研究報(bào)告著重探討了人力資源管理與企業(yè)并購長期成功之間的相互關(guān)系，并指出了領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估、文化融合及員工溝通這三大人力資源因素在整個(gè)企業(yè)并購成敗中...

　　一 我國成長型中小企業(yè)現(xiàn)狀：　　近年來，隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和成熟，經(jīng)濟(jì)形式多樣化，涌現(xiàn)出大批初具規(guī)模，積極活躍且?guī)��?dòng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)良性發(fā)展的中小型企業(yè)，其中成長型中小企業(yè)的作用尤其顯著。成長...

　知識(shí)管理實(shí)際上解決的是企業(yè)管理中1+1+13的問題，即系統(tǒng)組織的力量小于個(gè)人力量的綜合。對(duì)于個(gè)人的潛力，往往只發(fā)揮了很少的一部分，誰也不知道自己的潛力究竟有多大？至于組織和人是一個(gè)道理，誰能知道自己的...

　在中國現(xiàn)階段，企業(yè)重組主要體現(xiàn)為以存量改革為核心的國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)重組和以資產(chǎn)優(yōu)化為核心的組織重組。如火如荼的企業(yè)并購案例說明，已有相當(dāng)多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到了重組對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的重要性。但是，真正引起我...

　博思艾倫咨詢公司最近的一項(xiàng)研究表明，全球一半以上的企業(yè)兼并和收購行為都沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，而管理人的問題是成功與否的決定因素。在兼并過程中開展具有影響力的溝通活動(dòng)可贏得信任、樹立責(zé)任心并使員工將精...

　　公司治理結(jié)構(gòu)，是研究股東、董事會(huì)和經(jīng)理層三者的責(zé)任及權(quán)利的制衡關(guān)系，其目的是保證利益相關(guān)者的利益最大化、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在國家宏觀調(diào)控和行業(yè)發(fā)展中，摸索前行。完善房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)...

　　PART 1　　可能很多人聽過煮青蛙的故事。故事是這樣的：將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒有立即必要的動(dòng)力往外跳，最后被熱水煮熟而不...

　　業(yè)務(wù)流程重組蘊(yùn)含的管理思想古已有之，但在上世紀(jì)末得到了廣泛的應(yīng)用。其目的在于使日益龐大的企業(yè)集團(tuán)體系更加迅捷、柔性地適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境、日益?zhèn)�性化的客戶需求�！　�業(yè)務(wù)流程重組是一種戰(zhàn)略管理...

　執(zhí)行戰(zhàn)略就是在組織內(nèi)各層級(jí)實(shí)施變革�？雌饋硭坪跏遣谎远�喻的，但實(shí)際上，忽略這一事實(shí)卻常常是導(dǎo)致變革失敗的最大原因　　管理戰(zhàn)略,基本上就是管理變革。這一簡(jiǎn)單的結(jié)論給戰(zhàn)略增加了一個(gè)很重要的思考角度，而...

　組織管理的病癥 　　我國民營企業(yè)的創(chuàng)建只有20多年的時(shí)間，到目前為止，許多創(chuàng)業(yè)者既是創(chuàng)業(yè)者又是經(jīng)營者和所有者，企業(yè)主的個(gè)人決策基本上決定著企業(yè)的命運(yùn)。管理基礎(chǔ)不厚實(shí)，管理體制不健全，管理效率低下。...

　引子——象棋組織　　說到組織，很有感觸的就是象棋里的組織，結(jié)構(gòu)分明、講求規(guī)則。然而又不是僵化的組織。靜態(tài)的時(shí)候秩序井然，打起仗來，卻又變化萬千，幾寸見方的棋枰上，調(diào)兵遣將、伐兵伐謀，演繹著眾多的...

　自古以來，改革就是一件讓人最頭疼的事兒。只要是改革就一定會(huì)有受害者，無法恰當(dāng)?shù)仄胶饫�害關(guān)系，輕者受害方會(huì)極力抵制，重者會(huì)引發(fā)的雙方的對(duì)立、沖突、流血，其結(jié)果往往是以改革的失敗而告終，而改革的發(fā)起...