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「案例」A公司是浙江省一家著名的電器制造公司。在一次咨詢服務(wù)中，其人力資源經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理反映了一些問(wèn)題，比如公司時(shí)常出現(xiàn)員工抱怨不知道干什么？對(duì)工作的角色和內(nèi)容經(jīng)常產(chǎn)生沖突和誤解；重疊職責(zé)和職權(quán)，結(jié)...

很多企業(yè)HR工作中經(jīng)常在我面前抱怨，企業(yè)不重視HR部門(mén)，什么大會(huì)小會(huì)HR部門(mén)是無(wú)法發(fā)表自己的言論。即使是大公司HR總經(jīng)理也很難進(jìn)入公司決策層會(huì)議的。老板一直都人為HR部門(mén)就是后勤服務(wù)部門(mén)，只用錢(qián)，不賺錢(qián)的部...

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的是為使公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)良好的績(jī)效，也就是說(shuō)組織結(jié)構(gòu)是一種工具，是一種使公司實(shí)現(xiàn)良好績(jī)效的一種工具。通常一個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中包含組織架構(gòu)、部門(mén)設(shè)置、匯報(bào)關(guān)系、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵崗位...

在國(guó)資委扁平化令旗的揮動(dòng)下，中央企業(yè)紛紛進(jìn)行瘦身行動(dòng)，減少企業(yè)管理層次。眾多的民營(yíng)企業(yè)也紛紛效仿。而無(wú)論是央企還是民企，要想實(shí)現(xiàn)組織扁平化的目標(biāo)，必須跨越組織優(yōu)化這道坎。組織扁平化，就是企業(yè)集團(tuán)組...

案例描述小王、小張和老李圍正繞在剛生產(chǎn)出來(lái)的空調(diào)周?chē)�查找原因，為什么空調(diào)指示燈顯示運(yùn)轉(zhuǎn)正常而空調(diào)卻沒(méi)有制冷？這種空調(diào)是公司新開(kāi)發(fā)的環(huán)保節(jié)能型空調(diào)，小王是生產(chǎn)線上的總裝工人，小張是負(fù)責(zé)生產(chǎn)過(guò)程排產(chǎn)和...

香港嶺南大學(xué)的Dean Tjosvold教授一直致力于組織沖突的研究，在其最近發(fā)表在《組織行為學(xué)報(bào)》上的一篇文章中，他呼吁理性、現(xiàn)實(shí)而樂(lè)觀地看待組織中的沖突，通過(guò)沖突管理讓沖突發(fā)揮積極作用，發(fā)展有益的沖突的組...

在國(guó)資委扁平化令旗的揮動(dòng)下，中央企業(yè)紛紛進(jìn)行瘦身行動(dòng)，減少企業(yè)管理層次。眾多的民營(yíng)企業(yè)也紛紛效仿。而無(wú)論是央企還是民企，要想實(shí)現(xiàn)組織扁平化的目標(biāo)，必須跨越組織優(yōu)化這道坎。組織扁平化，就是企業(yè)集團(tuán)組...

企業(yè)陷入怪圈：高層怨中層，中層怨員工，員工怨高層，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有執(zhí)行力，有制度不按制度執(zhí)行，有方案不按方案操作，有計(jì)劃不按計(jì)劃落實(shí)，遇見(jiàn)問(wèn)題部門(mén)之間相互推責(zé)，遇事你推我讓打太極！層怨的癥結(jié)在那里？筆者認(rèn)...

企業(yè)由部門(mén)與崗位組成，組織結(jié)構(gòu)正是對(duì)組織使命、愿景和戰(zhàn)略的分解。交易費(fèi)用理論說(shuō)明企業(yè)規(guī)模是交易成本和行政管理費(fèi)用均衡的過(guò)程，而部門(mén)邊界的問(wèn)題尚無(wú)定論，因?yàn)椴块T(mén)的劃分并非由直轄下屬人員的管理幅度決定...

中國(guó)目前有相當(dāng)多的企業(yè)在經(jīng)歷著一個(gè)稱之為組織化的階段，或者說(shuō)是由做生意到做企業(yè)，到做事業(yè)的轉(zhuǎn)變。典型表現(xiàn)舉例：開(kāi)始較大規(guī)模地聘請(qǐng)外部職業(yè)化人才或經(jīng)理人；明確治理結(jié)構(gòu)，劃分層級(jí)和匯報(bào)關(guān)系；部門(mén)和崗位...

近來(lái)，戰(zhàn)略和國(guó)際商務(wù)研究領(lǐng)域中的很多文章都把組織知識(shí)作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，重要的是獲得學(xué)習(xí)其它企業(yè)的能力以迎接日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)。知識(shí)轉(zhuǎn)移，是指組織學(xué)習(xí)其它組織經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程，目前已成為...

成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一般都經(jīng)歷著規(guī)模的迅速擴(kuò)大以及業(yè)務(wù)模式的經(jīng)常改變，為了適應(yīng)變革，HR部門(mén)就不得不進(jìn)行自身職能及架構(gòu)的改變，以跟上互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏。組織架構(gòu)就如同身體骨架，或建筑物的框架，是所有依附之上的...

在企業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)調(diào)整往往會(huì)受到較大的阻力，其中最重要的原因就是在組織重構(gòu)過(guò)程中必然涉及到權(quán)力的再分配，權(quán)力的再分配就意味著利益的再分配。那么對(duì)于既得利益者，明里暗里反對(duì)組織改革就再所難免，在現(xiàn)實(shí)生活...

關(guān)于如何構(gòu)建職位的任職資格體系，人力資源管理培訓(xùn)師賈君新博士提供以下資料，幾種思考途徑供參考：1、以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)方法，是從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責(zé)與任務(wù)，需...

在崗位說(shuō)明書(shū)的撰寫(xiě)中往往會(huì)出現(xiàn)以下幾個(gè)方面的爭(zhēng)議：1、直接上級(jí)如何填寫(xiě)。我們很多崗位上面有幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)指揮安排工作，在填寫(xiě)直接上級(jí)的時(shí)候，相關(guān)崗位的人員往往會(huì)把指派自己工作的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)統(tǒng)認(rèn)為是自己的直接...

在崗位說(shuō)明書(shū)的撰寫(xiě)中往往會(huì)出現(xiàn)以下幾個(gè)方面的爭(zhēng)議：1、直接上級(jí)如何填寫(xiě)。我們很多崗位上面有幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)指揮安排工作，在填寫(xiě)直接上級(jí)的時(shí)候，相關(guān)崗位的人員往往會(huì)把指派自己工作的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)統(tǒng)認(rèn)為是自己的直接...

組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系。在審視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，首先我們想到的是戰(zhàn)略導(dǎo)向。組織跟著戰(zhàn)略走，組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)最重要的目的是實(shí)現(xiàn)...

不掌握好細(xì)節(jié)，就無(wú)法從不同的角度調(diào)動(dòng)人的積極性，工作再設(shè)計(jì)也是一樣。各種各樣的激勵(lì)理論和激勵(lì)手段為了留住人才、鼓勵(lì)人才應(yīng)運(yùn)而生，但有一種激勵(lì)手段始終被企業(yè)所忽視，它就是工作再設(shè)計(jì)。工作設(shè)計(jì)就是根據(jù)...

職責(zé)與權(quán)限，是職位說(shuō)明書(shū)中兩個(gè)不可缺少的主體要素，是每個(gè)職場(chǎng)人天天面對(duì)的問(wèn)題，但兩者的區(qū)分有一定難度，界限不好定。正因?yàn)槿绱耍�有人將職�?zé)理解為權(quán)限，有人將權(quán)限理解為職責(zé)，才發(fā)生了非主觀情況下的職責(zé)...

就一個(gè)現(xiàn)代型組織而言，人力資源管理主要是指，在合理制定人力資源計(jì)劃的基礎(chǔ)上，運(yùn)用相關(guān)手段和方法，實(shí)現(xiàn)組織崗位與員工的合理匹配，并通過(guò)一系列管理手段，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。...